Jornada en Madrid, en preparación de proyectos con varios compañeros, revisión de la web de Eurotalent (en la que hemos introducido sustanciales mejoras). Reunión con Jesús Carrasco de Actorix, un laboratorio de habilidades para la gestión del talento, que utiliza técnicas teatrales para la formación y la participación y que reflejan en su trabajo los siguientes valores:
– Frescura, creatividad
– Simplicidad, enfoque sencillo y directo
– Eficacia, soluciones prácticas y tangibles
– Participación, colaboración
– Mejora personal, actitudes y emociones
– Simpatía, sentido del humor
– Frescura, creatividad
– Simplicidad, enfoque sencillo y directo
– Eficacia, soluciones prácticas y tangibles
– Participación, colaboración
– Mejora personal, actitudes y emociones
– Simpatía, sentido del humor
A la una, he quedado con Yolanda Temprano, una antigua compañera de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo de los 80, que lleva 27 años en la UIMP. Hacía mucho tiempo que no la veía, y está como siempre. Muy risueña, liderando su vida, con un hijo de 12 años y con su Manolo del alma. Me ha alegrado un montón que esté así.
De dos a cinco he tenido el honor de participar como ponente en el Curso Mujer y Liderazgo de Aliter. A cada una de las participantes (unas 70 en total, en dos grupos) les han regalado mi libro Shakespeare y el Desarrollo del Liderazgo, así que me he permitido hablar del bardo, de qué nos ha enseñado sobre la naturaleza humana y de algunas diferencias (hormonales y de configuración cerebral) entre ambos géneros. Han tenido la amabilidad de acompañarme y participar en la sesión mis compañeros de Eurotalent Diego Orbea y Mar Mellado, que han aportado mucho.
Tras tratar el liderazgo de forma integral y las diferencias fisiológicas de género en los tres cerebros (reptiliano, emocional e intelectual), he resumido las claves del Liderazgo en Shakespeare en diez puntos:
1. La ambición puede cegar hasta un punto de no retorno (Ricardo III, Macbeth). La ambición con-vertida en “perversión” (volver las cosas del revés), con un trágico final. Hemos hablado de esta crisis, de Wall Street, de su segunda parte, etc.
2. El odio y la venganza, siendo naturales al ser humano, nunca llevan a buen puerto (Tito Andrónico, El Mercader de Venecia). A la furia no hay que perderle la cara, como hace Petruchio con La fierecilla domada.
3. El Tándem es la unidad básica de Liderazgo. Elígela bien, y elige bien a todo el equipo. No puedes elegir un burro, como Titania en El sueño de una noche de verano, ni a malos sucesores, como El Rey Lear.
4. El entusiasmo se contagia. Comunícalo eficazmente, como Marco Antonio en Julio César o Enrique V antes de la batalla de Agincourt.
5. Mantén la Serenidad, especialmente en momentos de crisis (“¡Dadme un hombre que no sea esclavo de sus pasiones, y lo colocaré en el centro de mi corazón!”, Hamlet). Y la piedad, como Próspero en La tempestad (“No os molestéis pensando en lo que fue”).
6. Cuidado con los envidiosos, como Yago con Otelo o Casio con Julio César. José Ortega y Gasset nos enseñó que “la envidia es una forma de elogio”. Sin embargo, si no te guardas de los envidiosos, harán todo lo posible por destruir tu reputación.
7. Velocidad, rapidez. Es esencial en el Liderazgo. La indecisión ofende, la duda mata, como acaba descubriendo Hamlet. No anunciar la estrategia demasiado pronto, ni ejecutarla demasiado tarde.
8. Honestidad, Autocrítica, Inconformismo (“El necio se cree sabio, pero el sabio se sabe necio”, Como gustéis). No desterremos del todo a nuestros entretenidos Juan Falstaf (su lema es: “El final de la lucha y el principio de una fiesta/ complacen a un combatiente desanimado y a un invitado entusiasta”) a no ser que nos lleven por el precipicio.
9. No trates de pasarte de intelectual, frío y desapasionado, como el rey de Navarra en Trabajos de Amor Perdidos o el príncipe Hamlet. Como las emociones son el 90% del Liderazgo, debemos no caer en la tentación de las negativas (el miedo, la ira, los celos, la vergüenza), sino experimentar y difundir las positivas (la alegría, la felicidad).
10.Existe algo más importante que el poder: el Amor. Cleopatra lo descubre con Marco Antonio; Julieta, con Romeo; Benedicto, con Beatriz en Mucho ruido y pocas nueces. Sólo el Amor transforma. La madre Teresa de Calcuta definió el Liderazgo como “Amor en acción”. Ahora bien, como enseñaban los antiguos griegos, el Amor no es sólo romántico (Eros). Lo hay de muchos tipos: por nuestros familiares (Storgé), por nuestros invitados (Xenía), de profunda amistad (Philía), que lleva al sacrificio (Ágape)… Como escribió Rober Browning: “Ama un solo día y el mundo habrá cambiado”.
Y la sorpresa final: Shakespeare no era un actor, sino un “proyecto educativo” liderado por Francis Bacon. Lo he pasado estupendamente con estas profesionales que forman parte de Mujer y Liderazgo. Hemos tenido una interacción de lo más satisfactoria y profunda.
Tras tratar el liderazgo de forma integral y las diferencias fisiológicas de género en los tres cerebros (reptiliano, emocional e intelectual), he resumido las claves del Liderazgo en Shakespeare en diez puntos:
1. La ambición puede cegar hasta un punto de no retorno (Ricardo III, Macbeth). La ambición con-vertida en “perversión” (volver las cosas del revés), con un trágico final. Hemos hablado de esta crisis, de Wall Street, de su segunda parte, etc.
2. El odio y la venganza, siendo naturales al ser humano, nunca llevan a buen puerto (Tito Andrónico, El Mercader de Venecia). A la furia no hay que perderle la cara, como hace Petruchio con La fierecilla domada.
3. El Tándem es la unidad básica de Liderazgo. Elígela bien, y elige bien a todo el equipo. No puedes elegir un burro, como Titania en El sueño de una noche de verano, ni a malos sucesores, como El Rey Lear.
4. El entusiasmo se contagia. Comunícalo eficazmente, como Marco Antonio en Julio César o Enrique V antes de la batalla de Agincourt.
5. Mantén la Serenidad, especialmente en momentos de crisis (“¡Dadme un hombre que no sea esclavo de sus pasiones, y lo colocaré en el centro de mi corazón!”, Hamlet). Y la piedad, como Próspero en La tempestad (“No os molestéis pensando en lo que fue”).
6. Cuidado con los envidiosos, como Yago con Otelo o Casio con Julio César. José Ortega y Gasset nos enseñó que “la envidia es una forma de elogio”. Sin embargo, si no te guardas de los envidiosos, harán todo lo posible por destruir tu reputación.
7. Velocidad, rapidez. Es esencial en el Liderazgo. La indecisión ofende, la duda mata, como acaba descubriendo Hamlet. No anunciar la estrategia demasiado pronto, ni ejecutarla demasiado tarde.
8. Honestidad, Autocrítica, Inconformismo (“El necio se cree sabio, pero el sabio se sabe necio”, Como gustéis). No desterremos del todo a nuestros entretenidos Juan Falstaf (su lema es: “El final de la lucha y el principio de una fiesta/ complacen a un combatiente desanimado y a un invitado entusiasta”) a no ser que nos lleven por el precipicio.
9. No trates de pasarte de intelectual, frío y desapasionado, como el rey de Navarra en Trabajos de Amor Perdidos o el príncipe Hamlet. Como las emociones son el 90% del Liderazgo, debemos no caer en la tentación de las negativas (el miedo, la ira, los celos, la vergüenza), sino experimentar y difundir las positivas (la alegría, la felicidad).
10.Existe algo más importante que el poder: el Amor. Cleopatra lo descubre con Marco Antonio; Julieta, con Romeo; Benedicto, con Beatriz en Mucho ruido y pocas nueces. Sólo el Amor transforma. La madre Teresa de Calcuta definió el Liderazgo como “Amor en acción”. Ahora bien, como enseñaban los antiguos griegos, el Amor no es sólo romántico (Eros). Lo hay de muchos tipos: por nuestros familiares (Storgé), por nuestros invitados (Xenía), de profunda amistad (Philía), que lleva al sacrificio (Ágape)… Como escribió Rober Browning: “Ama un solo día y el mundo habrá cambiado”.
Y la sorpresa final: Shakespeare no era un actor, sino un “proyecto educativo” liderado por Francis Bacon. Lo he pasado estupendamente con estas profesionales que forman parte de Mujer y Liderazgo. Hemos tenido una interacción de lo más satisfactoria y profunda.
Mujer y Liderazgo. La revista GEO de este mes dedica su artículo de portada a El poder de las mujeres. Desde 1945, más de 80 mujeres han sido elegidas jefas de Estado o de Gobierno, más del 90% de ellas desde 1979 y la mayor parte en las dos últimas décadas. Ayer, en Expansión, Montse Mateos entrevistaba a Laura González-Molero, una de las principales referentes entre nuestras directivas: “El fracaso empresarial reside en la falta de coherencia”:
“La coherencia, la estrategia y contar con unos valores de referencia consolidados son algunos de los factores que justifican una buena gestión directiva, según Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck España.
La gestión de personas parece una tarea fácil cuando la explica Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck España. Hace un par de años lideró el proceso de integración de la compañía químico-farmacéutica alemana Merck con la biotecnológica Serono y la organización es ahora un referente que mantiene su competitividad. En su opinión, el secreto del éxito en la función directiva ante este y otros retos está muy ligada a la coherencia en la gestión y en una comunicación transparente.
“Hay que tener la capacidad para inspirar y dar autonomía a los empleados para que generen ideas. Las empresas funcionan gracias a la labor de equipos multidisciplinares. El directivo debe dejar de ejercer una función personalista y dar opción a sus colaboradores. El éxito de una compañía depende de las personas que trabajan en ella día a día”. De esta manera explicó esta semana González-Molero la esencia de la función directiva, en el último desayuno conferencia organizado por la Comisión de Gestión de personas de Asociación Española de Directivos.
Los pecados del directivo
“La coherencia, la estrategia y contar con unos valores de referencia consolidados son algunos de los factores que justifican una buena gestión directiva, según Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck España.
La gestión de personas parece una tarea fácil cuando la explica Laura González-Molero, presidente y consejera delegada de Merck España. Hace un par de años lideró el proceso de integración de la compañía químico-farmacéutica alemana Merck con la biotecnológica Serono y la organización es ahora un referente que mantiene su competitividad. En su opinión, el secreto del éxito en la función directiva ante este y otros retos está muy ligada a la coherencia en la gestión y en una comunicación transparente.
“Hay que tener la capacidad para inspirar y dar autonomía a los empleados para que generen ideas. Las empresas funcionan gracias a la labor de equipos multidisciplinares. El directivo debe dejar de ejercer una función personalista y dar opción a sus colaboradores. El éxito de una compañía depende de las personas que trabajan en ella día a día”. De esta manera explicó esta semana González-Molero la esencia de la función directiva, en el último desayuno conferencia organizado por la Comisión de Gestión de personas de Asociación Española de Directivos.
Los pecados del directivo
Para la presidenta de Merck, los directivos son parte y arte en los resultados de negocio en una organización. Son ellos los que deben implicarse, hablar con sus empleados y transmitir la energía necesaria para ir hacia delante. Llevar a cabo esta misión supone dejar a un lado personalismos, inspirar y ser más coherentes. Estos son algunos de los pecados capitales que identifica, pero sin dejar de mencionar otro muy habitual en las organizaciones: “Tenemos un concepto distorsionado del fracaso. Es importante valorar el arrojo y la iniciativa de ponerlo en marcha. En España si el proyecto no tiene éxito la intención y el esfuerzo pasan a segundo plano. Es fundamental alejar el elemento de fracaso del intento”.
Si inspirar y dar arrojo forma parte del rol del directivo, según González-Molero a veces basta con volver a lo básico para lograr los objetivos. “Nada como contar con unos valores, ser coherentes y marcar la estrategia desde el principio. Esta última tiene que ser clara, sencilla e integradora, pero también debe estar basada en conservar su razón de ser (su historia) y en tener la habilidad de cambiar. No hay que tener miedo al cambio: no todo está hecho, hay que hacerlo cada día”. En su opinión los últimos años de bonanza no han favorecido a muchas organizaciones, que se han acomodado: “Las compañías que gestionan en crisis continua suelen tener éxito a medio plazo. Mantener una tensión positiva es fundamental”, dice.
Otro de los factores que señala la máxima responsable de Merck como cardinal en la gestión es la ambición: “Es necesario ponerla en valor porque con ella se genera valor añadido y se puede vincular con la cultura del esfuerzo. Es responsabilidad del directivo motivar y generar ideas”.
Por último hizo referencia a la composición de los equipos: “Para que sean eficaces es fundamental que sean complementarios y diversos. En este caso en el sentido amplio del término, se necesitan personas que procedan de distintos ámbitos y que den una visión más plural, hoy por hoy pecamos de endogámicos”. González-Molero señaló además como elementos clave en los equipos que sean retadores: “Cuanto más arriba te encuentras en la jerarquía mayor es la zona de confort”, y con tengan una dosis de ambición, “para conseguir objetivos hay que tener una visión a medio y largo plazo”.
Si inspirar y dar arrojo forma parte del rol del directivo, según González-Molero a veces basta con volver a lo básico para lograr los objetivos. “Nada como contar con unos valores, ser coherentes y marcar la estrategia desde el principio. Esta última tiene que ser clara, sencilla e integradora, pero también debe estar basada en conservar su razón de ser (su historia) y en tener la habilidad de cambiar. No hay que tener miedo al cambio: no todo está hecho, hay que hacerlo cada día”. En su opinión los últimos años de bonanza no han favorecido a muchas organizaciones, que se han acomodado: “Las compañías que gestionan en crisis continua suelen tener éxito a medio plazo. Mantener una tensión positiva es fundamental”, dice.
Otro de los factores que señala la máxima responsable de Merck como cardinal en la gestión es la ambición: “Es necesario ponerla en valor porque con ella se genera valor añadido y se puede vincular con la cultura del esfuerzo. Es responsabilidad del directivo motivar y generar ideas”.
Por último hizo referencia a la composición de los equipos: “Para que sean eficaces es fundamental que sean complementarios y diversos. En este caso en el sentido amplio del término, se necesitan personas que procedan de distintos ámbitos y que den una visión más plural, hoy por hoy pecamos de endogámicos”. González-Molero señaló además como elementos clave en los equipos que sean retadores: “Cuanto más arriba te encuentras en la jerarquía mayor es la zona de confort”, y con tengan una dosis de ambición, “para conseguir objetivos hay que tener una visión a medio y largo plazo”.
Y después, a eso de las cinco y media, he quedado con un empresario al que admiro mucho y que ha tenido la valentía de plantearse la sucesión. Es el modelo de emprendedor tenaz, humanista, que crea riqueza haciendo el bien y que, de cara al futuro, lo tiene todo “atado y bien atado”. Ha tenido la generosidad de compartir con un servidor su estrategia para el año y algunas ideas sobre los cambios en el sistema educativo para la formación de líderes empresarios.
Y me ha traído una emotiva carta, que es la siguiente:
“Te doy las gracias por todo lo que nos aportas y las emociones que nos despiertas.
Cuando paso por alguna oficina del INEM y veo a tantas personas haciendo cola, resignados y esperando un reconocimiento a su situación (que bajo ningún concepto se merecen estar ahí), hacen grandes esfuerzos en levantarse a las 3 de la madrugada para poder ser atendidos por lo que tienen un gran valor y el objetivo claro.
¿Cómo es que estas personas, cuando cumplen el objetivo de ser atendidos, se quedan y se conforman y no aporrean puertas, llevan currículums o se reúnen para hacer una manifestación y mostrarse a la sociedad? En nuestra empresa en un año apenas hemos recibido cinco currículums.
Los casi 5 millones de parados podían dar una presencia social en las calles que ya les gustaría tener a otros colectivos.
Tengo la seguridad de que no pasarían inadvertidos y sería la gota que colmaría el vaso para que se tomen soluciones. Porque soluciones las hay y valores también, pero hay que hacerlas fluir y salir a la luz. Todos juntos podemos.”
Efectivamente, todos juntos podemos. Hay esperanza, mientras contemos con empresarios de pura cepa como mi amigo. Generosos, solidarios, humanistas. Sí, hay esperanza en salir de ésta.
