En estos tiempos de especial incertidumbre, no suelen gozar de buena fama las actividades outdoor, en la medida que son “extras” de un curso de formación en el que se ponen de manifiesto actividades físicas al aire libre. Sin embargo, un Challenge (Reto, en inglés) es algo radicalmente superior: se trata de tres días en otro mundo (literalmente) en el que el ser humano da un salto cualitativo. En este Challenge 2010. El desafío de los navajos, organizado por la EBS, más de 50 directivos y empresarios extremeños de primer nivel, en seis equipos de nueve personas, están creciendo personal y profesionalmente más allá de nuestras propias expectativas.
Despertador a las 5.30 de la mañana, desayuno todos juntos y salida del Hotel Hampton Inn & Suites de Orem, Utah (frente a la Utah Valley University) a eso de las 7 hacia el Parque Nacional de Arches, que está a tres horas en autocar. En el traslado he estado leyendo el último libro de Daniel Pink (el padre de la “era conceptual”), titulado Drive (Con motor propio). Un texto, como son los de Pink, importante, que merece ser traducido próximamente al castellano.
Subtitulado “La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva”, es tan actual como revolucionario. ¿Otro libro sobre motivación? Éste es diferente. Parte de las investigaciones de Harry Harlow en los años 40: “El aprendizaje significativo y el desempeño eficiente se logran sin incentivos especiales ni extrínsecos”. Ek disfrute, el motor propio, funcionan como motivación intrínseca. Edward deci llegó más lejos en sus investigaciones: “Cuando se usa el dinero como incentivo externo los sujetos pierden interés intrínseco por la actividad”. Ahí queda eso. ¿Un ejemplo? Wikipedia, generado voluntaria y altruistamente, en 8 años cuenta con 13 millones de artículos en 260 lenguas y ha vencido a Encarta, que “paga” a expertos en todo el mundo.
La motivación 2.0., nos cuenta Pink, es el palo y la zanahoria: el “sistema operativo” de Taylor. El 3.0. es el Reto, el Challenge.
Siete razones nos da el autor por las que el palo y la zanahoria no funcionan: transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), porque tienen un efecto negativo en la motivación intrínseca (Lepper y Green, 1978), porque el rendimiento es menor, porque reducen la creatividad, porque priman los comportamientos poco éticos (se buscan atajos), pueden resultar adictivos y porque fomentan el cortoplacismo. ¿Cuándo tienen sentido? Cuando las tareas son aburridas, rutinarias. “Cualquier reconocimiento extrínseco debería ofrecerse cuando la tarea se ha completado (no antes)”.
Siguiendo el modelo de McGregor (Teoría X, Teoría Y), Daniel Pink propone la motivación de tipo I (Intrínseca) y de tipo X (Extrínseca). Utiliza el concepto de “Fluidez” de Csikszentmihalyi, las investigaciones de Teresa Amabile (Harvard), Roland Bénabou (Princeton) y Bruno Frei (Zurich), Howard Gardner (Harvard) y Robert Sternberg (Tufts), para demostrar que la de tipo I es muy superior. Es la búsqueda de la excelencia para un propósito muy superior.
Se necesitan tres elementos:
1. Autonomía (“La libertad suprema para los grupos creativos es la libertad para experimentar son nuevas ideas. Algunos escépticos insisten en que la innovación es cara. A largo plazo, la innovación es barata. La mediocridad es cara –y la autonomía puede ser el antídoto”, Tom Kelley, DG de IDEO). En la Tarea, el Tiempo (la hora cargable es una reliquia de la motivación 2.0.), la Técnica y el Equipo.
2. Maestría (Donde la motivación 2.0. ve cumplimiento, la 3.0. ve implicación). En EEUU, el 50% de los trabajadores no están comprometidos con su trabajo. El 20%, muy desenganchados. En términos de productividad, esto cuesta 300.000 M $ al año. Las tres leyes de la Maestría es que es una estado mental (uno se orienta a la maestría o a la incapacidad), es dolor (hay que esforzarse) y es una asíntota (nunca se alcanza del todo). Es el oxígeno del alma.
3. Propósito: Es contar con objetivos, con un lenguaje apropiado y con políticas (por ejemplo, de responsabilidad social).
Drive también nos da una “caja de herramientas” para la motivación de tipo I: estrategias para elevar nuestra motivación, formas de mejorar nuestra organización, “el zen de la compensación” para pagar de otra manera, ayudas para nuestros hijos, 15 libros esenciales (entre ellos, El Talento está sobrevalorado, de Geoff Colvin o Fueras de serie, de Malcolm Galdwell, comentados en este blog; Flor, de Csikszentmihlayi, La psicología del éxito, de Carol Dweck, Maverick, de Ricardo Semler o La quinta disciplina, de Peter Senge), 6 gurús a los que hay que escuchar (Douglas McGregor, Peter Drucker, Jim Collins, Cali Ressler y Jody Thompson, Gary Hamel), un “plan de fitness” para el tipo I, una recapitulación en plan twitter (menos de 140 caracteres), un glosario y 20 preguntas que puedes hacerte al respecto.
La motivación 2.0., nos cuenta Pink, es el palo y la zanahoria: el “sistema operativo” de Taylor. El 3.0. es el Reto, el Challenge.
Siete razones nos da el autor por las que el palo y la zanahoria no funcionan: transforman una tarea interesante en tediosa (“efecto Sawyer”), porque tienen un efecto negativo en la motivación intrínseca (Lepper y Green, 1978), porque el rendimiento es menor, porque reducen la creatividad, porque priman los comportamientos poco éticos (se buscan atajos), pueden resultar adictivos y porque fomentan el cortoplacismo. ¿Cuándo tienen sentido? Cuando las tareas son aburridas, rutinarias. “Cualquier reconocimiento extrínseco debería ofrecerse cuando la tarea se ha completado (no antes)”.
Siguiendo el modelo de McGregor (Teoría X, Teoría Y), Daniel Pink propone la motivación de tipo I (Intrínseca) y de tipo X (Extrínseca). Utiliza el concepto de “Fluidez” de Csikszentmihalyi, las investigaciones de Teresa Amabile (Harvard), Roland Bénabou (Princeton) y Bruno Frei (Zurich), Howard Gardner (Harvard) y Robert Sternberg (Tufts), para demostrar que la de tipo I es muy superior. Es la búsqueda de la excelencia para un propósito muy superior.
Se necesitan tres elementos:
1. Autonomía (“La libertad suprema para los grupos creativos es la libertad para experimentar son nuevas ideas. Algunos escépticos insisten en que la innovación es cara. A largo plazo, la innovación es barata. La mediocridad es cara –y la autonomía puede ser el antídoto”, Tom Kelley, DG de IDEO). En la Tarea, el Tiempo (la hora cargable es una reliquia de la motivación 2.0.), la Técnica y el Equipo.
2. Maestría (Donde la motivación 2.0. ve cumplimiento, la 3.0. ve implicación). En EEUU, el 50% de los trabajadores no están comprometidos con su trabajo. El 20%, muy desenganchados. En términos de productividad, esto cuesta 300.000 M $ al año. Las tres leyes de la Maestría es que es una estado mental (uno se orienta a la maestría o a la incapacidad), es dolor (hay que esforzarse) y es una asíntota (nunca se alcanza del todo). Es el oxígeno del alma.
3. Propósito: Es contar con objetivos, con un lenguaje apropiado y con políticas (por ejemplo, de responsabilidad social).
Drive también nos da una “caja de herramientas” para la motivación de tipo I: estrategias para elevar nuestra motivación, formas de mejorar nuestra organización, “el zen de la compensación” para pagar de otra manera, ayudas para nuestros hijos, 15 libros esenciales (entre ellos, El Talento está sobrevalorado, de Geoff Colvin o Fueras de serie, de Malcolm Galdwell, comentados en este blog; Flor, de Csikszentmihlayi, La psicología del éxito, de Carol Dweck, Maverick, de Ricardo Semler o La quinta disciplina, de Peter Senge), 6 gurús a los que hay que escuchar (Douglas McGregor, Peter Drucker, Jim Collins, Cali Ressler y Jody Thompson, Gary Hamel), un “plan de fitness” para el tipo I, una recapitulación en plan twitter (menos de 140 caracteres), un glosario y 20 preguntas que puedes hacerte al respecto.
Maravilloso libro. Por estas causalidades de la vida, lo he leído al empezar el Challenge 2010.
La primera jornada, La Aventura Navajo, se ha compuesto de tres pruebas. La número uno, el Valle del Silencio, ha servido para que los miembros de los equipos eleven la cohesión inicial, su capacidad para realizar actividades simultáneas y el liderazgo inicial. Durante 30 minutos por equipo, han realizado tres actividades en Park Avenue, en el Parque Nacional de Arches, siguiendo los principios de la tierra, del aire y del fuego. Mario Alonso Puig (cirujano especializado en liderazgo que todos conocéis), José María Alonso (mítico responsable de RRHH en multinacionales de gran consumo) y un servidor somos los “chamanes” que evaluamos todas y cada una de las pruebas.
La mediodía ha comenzado la segunda prueba, La senda de piedra roja. Ha sido una subida por equipos al Delicate Arch (el Arco delicado, símbolo de Utah), que está a unos 2’5 kilómetros. Hemos comido juntos en uno de los parajes más bellos del planeta y hemos bajado de nuevo. En total, unas dos horas y media. Es admirable cómo José María Alonso, que tiene 77 años, ha subido y bajado en esta prueba. En esa subida, que evidencia la resistencia física y el liderazgo en el equipo, los seis conjuntos han realizado cinco actividades relacionadas con las virtudes de la observación, el sacrificio, la confianza, la inteligencia y la alegría.
Para la tarde quedaba la tercera prueba del día, Las moradas de Roca, en el Double Arch del Parque Nacional de Arches. Seis actividades que ponen de manifiesto la coordinación del equipo, la capacidad para realizar tareas físicas e intelectuales y la toma de decisiones en condiciones difíciles. Los equipos han tenido que trabajar valores, gestión de la información, un sistema de fabricación en cadena, el storytelling, la inteligencia y la coordinación espacio-tiempo.
La mediodía ha comenzado la segunda prueba, La senda de piedra roja. Ha sido una subida por equipos al Delicate Arch (el Arco delicado, símbolo de Utah), que está a unos 2’5 kilómetros. Hemos comido juntos en uno de los parajes más bellos del planeta y hemos bajado de nuevo. En total, unas dos horas y media. Es admirable cómo José María Alonso, que tiene 77 años, ha subido y bajado en esta prueba. En esa subida, que evidencia la resistencia física y el liderazgo en el equipo, los seis conjuntos han realizado cinco actividades relacionadas con las virtudes de la observación, el sacrificio, la confianza, la inteligencia y la alegría.
Para la tarde quedaba la tercera prueba del día, Las moradas de Roca, en el Double Arch del Parque Nacional de Arches. Seis actividades que ponen de manifiesto la coordinación del equipo, la capacidad para realizar tareas físicas e intelectuales y la toma de decisiones en condiciones difíciles. Los equipos han tenido que trabajar valores, gestión de la información, un sistema de fabricación en cadena, el storytelling, la inteligencia y la coordinación espacio-tiempo.
Es impresionante cómo Carlos Ongallo, director de EBS, combina la atención al detalle al máximo (cada equipo va perfectamente uniformado, hay una página web para seguir el Challenge, un diario en papel para los equipos, etc) con un tremendo cariño por todos. Su equipo de observadores (Sonia Álvarez, Elena Comín, Israel Jorge, Prado Llanos, Guillermo Sánchez y Raúl de Tena) está realizando un trabajo excepcional. Baldomero Lago y el propio Carlos Ongallo forman un tándem fuera de serie.
Ver anochecer en el Parque Nacional de Arches es una experiencia indescriptible.
Hemos llegado al hotel y cenado típica comida americana (pizzas, ensaladas) en un restaurante al lado. Tras la cena, reunión del “Consejo de Ancianos” (Carlos Ongallo y Baldomero Lago, observadores, chamanes) para recoger la puntuación y preparar el feedback de mañana por la mañana, antes de salir, a cada equipo. A eso de las 12.30 de la noche nos hemos retirado.
Una jornada de 19 horas con una intensidad formidable.
Una jornada de 19 horas con una intensidad formidable.
