Jornada de ida y vuelta a Pamplona, para ver
a una de las mejores empresas de Navarra, cliente habitual de ManpowerGroup.
Hemos hablado con la Dirección del Ciclo Estratégico del Talento y del Human
Age Institute, plataforma en la que esta empresa ha de estar sin duda por su
carácter humanista e innovador.
a una de las mejores empresas de Navarra, cliente habitual de ManpowerGroup.
Hemos hablado con la Dirección del Ciclo Estratégico del Talento y del Human
Age Institute, plataforma en la que esta empresa ha de estar sin duda por su
carácter humanista e innovador.
He estado leyendo en el último McKinsey
Quarterly las reflexiones de Ian Davis, que fue Director General de la firma de
2003 a 2009 y actualmente es chairman de Rolls-Royce y consejero de BP y
Johnson & Johnson, sobre la longevidad empresarial. ¿Realmente importa,
cuando se preconiza, desde Schumpeter y su defensa de los emprendedores, la
“destrucción creativa”? El propio Quarterly cumple medio siglo y McK ha
resistido 88 años.
Quarterly las reflexiones de Ian Davis, que fue Director General de la firma de
2003 a 2009 y actualmente es chairman de Rolls-Royce y consejero de BP y
Johnson & Johnson, sobre la longevidad empresarial. ¿Realmente importa,
cuando se preconiza, desde Schumpeter y su defensa de los emprendedores, la
“destrucción creativa”? El propio Quarterly cumple medio siglo y McK ha
resistido 88 años.
Como dice Davis, “no toda destrucción es
creativa, y no toda creatividad es destructiva”. Es más: “una compañía que
aprende a dapatarse y cambiar al ritmo del mercado no solo evita el trauma de
la decadencia o de un cambio no voluntario de dueño sino costes reales de
transacción y disrupción”. La sostenibilidad no debería ser un fin en sí mismo,
pero la supervivencia, qué duda cabe, es la medida de rendimiento por
excelencia.
creativa, y no toda creatividad es destructiva”. Es más: “una compañía que
aprende a dapatarse y cambiar al ritmo del mercado no solo evita el trauma de
la decadencia o de un cambio no voluntario de dueño sino costes reales de
transacción y disrupción”. La sostenibilidad no debería ser un fin en sí mismo,
pero la supervivencia, qué duda cabe, es la medida de rendimiento por
excelencia.
Los expertos consideran que la longevidad es
un concepto relativo, porque hay sectores más longevos que otros. La moda y la
tecnología suelen ser más perecederos; las de infraestructuras, gran consumo y
ciertos servicios profesionales duran más. Una compañía de alta tecnología con
15 años es similar a una de consumo de 30. “La longevidad debería medirse no en
años sino en ciclos de innovación”.
un concepto relativo, porque hay sectores más longevos que otros. La moda y la
tecnología suelen ser más perecederos; las de infraestructuras, gran consumo y
ciertos servicios profesionales duran más. Una compañía de alta tecnología con
15 años es similar a una de consumo de 30. “La longevidad debería medirse no en
años sino en ciclos de innovación”.
Las causas de la muerte empresarial están en
general bien documentadas. Tienen que ver con cambios en la demanda o en la
competencia, errores humanos como la soberbia, el cansancio, la falta de
ambición y especialmente la incapacidad para tratar con lo nuevo, que con
frecuencia es disruptivo. Como denominador común, las ataduras del pasado ante
cambios sísmicos (tecnológicos o de gustos del cliente). Kodak, por ejemplo,
inventó la fotografía digital y no supo aprovecharla.
general bien documentadas. Tienen que ver con cambios en la demanda o en la
competencia, errores humanos como la soberbia, el cansancio, la falta de
ambición y especialmente la incapacidad para tratar con lo nuevo, que con
frecuencia es disruptivo. Como denominador común, las ataduras del pasado ante
cambios sísmicos (tecnológicos o de gustos del cliente). Kodak, por ejemplo,
inventó la fotografía digital y no supo aprovecharla.
En la observación de Ian Davis, hay una serie
de pautas que comparten las compañías que sobreviven. Éstas son:
de pautas que comparten las compañías que sobreviven. Éstas son:
1. Un foco permanente en sus clientes, y no
solo en su rendimiento con los clientes, sino en la comprensión (la respuesta U
al VUCA world) de lo que hacen los clientes más innovadores.
solo en su rendimiento con los clientes, sino en la comprensión (la respuesta U
al VUCA world) de lo que hacen los clientes más innovadores.
2. Sus proveedores clave se comprometen en
resolver problemas e identificar oportunidades para que estas actividades sean
recursos clave de reflexión.
resolver problemas e identificar oportunidades para que estas actividades sean
recursos clave de reflexión.
3. Evitan la introversión corporativa
(“mirarse al ombligo”) y buscan tendencias más allá de la organización y el
sector.
(“mirarse al ombligo”) y buscan tendencias más allá de la organización y el
sector.
4. Retan el pensamiento y la mentalidad de
legado, atreviéndose a la competencia interna y asumiendo los costes de la
misma.
legado, atreviéndose a la competencia interna y asumiendo los costes de la
misma.
5. Evitan la complacencia, creando una
cultura de insatisfacción. En términos de Andy Grove (Intel), la paranoia
ayuda.
cultura de insatisfacción. En términos de Andy Grove (Intel), la paranoia
ayuda.
6. Adoptan una filosofía de talento de
“crecer internamente”, creando una cultura leal y robusta y combinándola con
fichajes externos selectivos y juicios. En tiempos de cambio disruptivo, las
compañías longevas están dispuestas a cambiar su estilo de gestión.
“crecer internamente”, creando una cultura leal y robusta y combinándola con
fichajes externos selectivos y juicios. En tiempos de cambio disruptivo, las
compañías longevas están dispuestas a cambiar su estilo de gestión.
7. No toleran la falta de mérito en la alta
dirección.
dirección.
8. Se centran en los valores y demuestran
constantemente por qué son importantes. Los valores corporativos, para tener
sentido, deben reflejarse en los procesos gerenciales clave, como la evaluación
del desempeño. Los valores de la compañía se juzgan por las acciones y
comportamientos, no por las palabras ni los discursos.
constantemente por qué son importantes. Los valores corporativos, para tener
sentido, deben reflejarse en los procesos gerenciales clave, como la evaluación
del desempeño. Los valores de la compañía se juzgan por las acciones y
comportamientos, no por las palabras ni los discursos.
9. Comprometen a las nuestras generaciones en
formular las políticas y el desarrollo organizativo, estimulando la innovación
y evitando barreras generacionales.
formular las políticas y el desarrollo organizativo, estimulando la innovación
y evitando barreras generacionales.
10. Consiguen que el Consejo juegue un papel
activo y de apoyo en las prioridades retadoras y el estatus quo,
particularmente en momentos de éxito.
activo y de apoyo en las prioridades retadoras y el estatus quo,
particularmente en momentos de éxito.
Brillante, como no
podía ser menos. El decálogo es puro sentido común. Desgraciadamente, no es
práctica común en las organizaciones y por ello su esperanza de vida está
disminuyendo (50 años menos en el último siglo, según el profesor de Yale
Richard Foster; en los años 20, las S&P vivían de media unos 67 años).
Antes de esta crisis, había en España 1.405.000 empresas; de ellas, han quedado
1.170.000 compañías. La esperanza de vida está entre cinco y diez años (en
2010, según Oriol Amat, era de 10’3 años en España y 12’5 en Europa).
podía ser menos. El decálogo es puro sentido común. Desgraciadamente, no es
práctica común en las organizaciones y por ello su esperanza de vida está
disminuyendo (50 años menos en el último siglo, según el profesor de Yale
Richard Foster; en los años 20, las S&P vivían de media unos 67 años).
Antes de esta crisis, había en España 1.405.000 empresas; de ellas, han quedado
1.170.000 compañías. La esperanza de vida está entre cinco y diez años (en
2010, según Oriol Amat, era de 10’3 años en España y 12’5 en Europa).
En febrero de este
año, Concepción Ciruelos hizo un análisis para la Comunidad de Madrid (DG de
Economía, Estadística e Innovación Tecnológica). La esperanza de vida de las
empresas era de 9 años y 9 meses (en la Comunidad de Madrid, algo mayor: un año
y cuatro meses). Al nacer, la esperanza de vida es de 5 años (en Madrid, 7
meses más). A los 10 años, supera los 15 más. A los 20, alcanza los 22 más. El
tamaño importa: si la empresa tiene al nacer tres o menos trabajadores, su
esperanza de vida es de 3’8 años; si tiene más de 50 empleados, su esperanza de
vida supera los 35 años. Las de la construcción tienen menor esperanza de vida
y las de servicios, mayor.
año, Concepción Ciruelos hizo un análisis para la Comunidad de Madrid (DG de
Economía, Estadística e Innovación Tecnológica). La esperanza de vida de las
empresas era de 9 años y 9 meses (en la Comunidad de Madrid, algo mayor: un año
y cuatro meses). Al nacer, la esperanza de vida es de 5 años (en Madrid, 7
meses más). A los 10 años, supera los 15 más. A los 20, alcanza los 22 más. El
tamaño importa: si la empresa tiene al nacer tres o menos trabajadores, su
esperanza de vida es de 3’8 años; si tiene más de 50 empleados, su esperanza de
vida supera los 35 años. Las de la construcción tienen menor esperanza de vida
y las de servicios, mayor.
A diferencia de las
personas, la tasa de mortalidad de las empresas decrece con la edad. “Las
supervivientes se hacen cada año más fuertes”. Los estudios ya clásicos de
Shell (Arie de Geus) y Collins y Porras demuestran que hay una fuerte
correlación entre la longevidad corporativa y el compromiso con los empleados,
por ejemplo medido como antigüedad media en la empresa.
personas, la tasa de mortalidad de las empresas decrece con la edad. “Las
supervivientes se hacen cada año más fuertes”. Los estudios ya clásicos de
Shell (Arie de Geus) y Collins y Porras demuestran que hay una fuerte
correlación entre la longevidad corporativa y el compromiso con los empleados,
por ejemplo medido como antigüedad media en la empresa.
