Reinventando la Gestión del Desempeño: Tratando de forzar una distribución gausiana cuando el talento es paretiano

Jornada
en Madrid, de Comité de Dirección y proyectos con clientes. Mañana volvemos a
Galicia, a por más coaching.
Hablando
ayer con mi amigo Pepe, estuvimos comentando la importancia de la Gestión del
Desempeño, una herramienta de management que debe revisarse en la gran mayoría
de las organizaciones.
Recordé
el artículo ‘Reinventing Performance Management’ (abril de 2015) de la Harvard
Business Review, escrito por Marcus Buckingham (autor de ‘Primero, descubra sus
fortalezas’ y Ashley Goodall (Director de Desarrollo del Liderazgo de Deloitte
en Nueva York): https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
Deloitte
hizo un estudio interno según el cual para el 58% de sus directivos la gestión
del desempeño tal como la realizaban ni contribuía al engagement (a la
implicación, al compromiso) ni a los resultados de la organización. “Se
necesita algo más sencillo, en tiempo real, individualizado, que se centre en
fomentar el desempeño en el futuro más que en revisar el pasado”. En esta
firma, en lugar de objetivos en cascada, entrevistas anuales y feedback 360º.
Los criterios son velocidad, agilidad, personalización y aprendizaje continuo,
para una empresa “dependiente del talento”. Para más de 65.000 profesionales,
hay objetivos al inicio de año y se reconocen los logros, en diálogo con sus
managers, en lo que son excelentes y en lo que no. La mayoría piensa hoy que es
más equitativo que antes.
El
coste de la anterior gestión del desempeño, para Deloitte, era de 2 millones de
horas anuales. Una locura, cuando los resultados eran inconsistentes. La
investigación de Michael Mount, Steven Scullen y Maynard Goff (Journal of
Applied Psychology, 2000) señala que dos tercios (el 62%, más exactamente) del
rating es consecuencia de la percepción subjetiva, en tanto que el desempeño
“de verdad” es solo el 21% del total. En ‘Cómo evalúa la gente a otras
personas’, de Manuel London, se pone de manifiesto que la personalidad de quien
rellena la gestión del desempeño pesa el triple que el desempeño en sí. Son los
“efectos idiosincráticos del evaluador”.
Por
si esto fuera poco, en Deloitte se dieron cuenta de que los mejores equipos de
sus profesionales estaban centrados en sus fortalezas, no en sus carencias
(algo que ha trabajado profusamente Marcus Buckingham: el talento es poner en
valor lo que uno o varios saben, quieren y pueden hacer, no lo que no hacen). Desde
finales de los 90, Gallup (donde trabajaba Buckingham) analizó 50.000 equipos
de 192 organizaciones que emplean a 1’4 M de profesionales. Elementos del clima
laboral, como “en el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé
hacer” supone el 44% de la satisfacción del cliente, el 50% de la rotación
voluntaria y el 38% de la productividad. En Deloitte se aprovecharon estos
datos para analizar 60 equipos de alto rendimiento (1.287 profesionales en
total), frente a un grupo de control (1.954 empleados): asuntos como la misión
del equipo, la confianza y la utilización de las fortalezas son esenciales. Lo
sabemos bien quienes practicamos el Coaching de Equipo.
Las
cuatro cuestiones que ahora se plantean en esta firma son:

Si fuera con mi dinero, ¿le daría la mayor retribución posible?

¿Me gustaría tenerle en el equipo?

¿Está en riesgo de bajo rendimiento?

¿Está lista para una promoción?
La
transformación está en lo que el equipo hace y puede hacer, en lugar de una
percepción de lo que “piensa” sobre un colaborador. Lo llaman “performance
snapshot” (instantánea del desempeño). Busca la claridad, el reconocimiento y
que se infunda energía para el rendimiento. ¿No es eso precisamente lo que debe
hacer un/a líder?
Un
proceso transparente que puede iniciar cualquier miembro del equipo. En un
artículo de 2012, también de HBR, Buckingham señalaba que en la era de los
algoritmos (Facebook, Netflix, la nube) el Liderazgo no puede ser una
generalización. “Sé lo que se espera de mí”, las expectativas, son esenciales
para un equipo de alto rendimiento. https://hbr.org/2012/06/leadership-development-in-the-age-of-the-algorithm
En
‘Nuevo Management para dummies’ Ana Mª Castillo y un servidor dedicamos todo un
capítulo (el 13) a la gestión del desempeño. Es una labor esencial de cualquier
directivo, qué duda cabe. Debemos hacer eficiente y eficazmente, y no suele ser
así. “Hoy día no se considera que controlar sea fiscalizar
o buscar fallos porque sí, sino mantener un sistema orientado hacia sus
objetivos. Por tanto, control implica seguimiento, verificación y regulación del
desempeño de una empresa u organización. Así pues, la acepción que debemos
darle a esta palabra es la que nos evoca la expresión “tener algo bajo control”,
como un capitán que lleva el barco a buen puerto.”
Finalmente, la gestión del desempeño tradicional
cuenta con un hándicap incompatible con los nuevos tiempos, con el Human Age,
con el Talentismo. En el capítulo 5 de ‘Del Capitalismo al Talentismo’
comentaba que “vivimos en un mundo paretiano”. La distribución gaussiana no se
ajusta a nuestra realidad.
En aquel libro (que tendrá continuidad en 2016) un
servidor escribía:
“Es bien conocido el principio descubierto por el
sociólogo Vilfredo Pareto, también llamada la regla 80-20: en la sociedad, hay
“muchos de poco” y “pocos de mucho”. Un fenómeno de masas y élites.
Y sin embargo, el modelo mental del capitalismo ha estado
basado en la “campana de Gauss”, la representación gráfica de la distribución
normal de un grupo de datos. En matemáticas la función gaussiana (en honor al
suizo Carl Fiedrich Gauss) es simétrica y se asocia a fenómenos naturales,
caracteres morfológicos (estatura, peso), psicológicos (el cociente
intelectual) o sociológicos (el consumo). Hay “lo normal” (la clase media) y lo
excepcional por exceso (los ricos) y por defecto (los pobres).
¿Gauss o Pareto? En el capitalismo dominaba el
paradigma de la campana, de la normalidad. En el talentismo, domina y dominará
la excepcionalidad. Pierpaolo Andriani, experto en innovación de la Universidad
de Durkham, y Bill McKelvey, profesor de estrategia y complejidad en UCLA, nos
presentan varios casos (las ventas a través de internet, la industria
cinematográfica, el problema de los ‘sin techo’, el comercio del café en Brasil
y el desastre de Union Pacific) que se explican mejor desde el principio de
Pareto (la ley del poder) que desde la distribución normal.
Pareto cumple. Chris Anderson (a quien nos hemos
referido al hablar de la economía de la gratuidad) lo ha llamado “la economía
de larga cola” (long tail). En las
librerías tradicionales hay muchos libros similares, con la esperanza de que se
compre “lo normal”, lo que está de moda. Y sin embargo, el 20% de los libros
generan el 80% de las ventas, y hay muchos clientes que piden “libros raros”
(de lo que se benefician Amazon y webs similares). “El reconocimiento de que un
negocio como el nuestro sigue la distribución de Pareto es más profundo de lo
que parece (…) Cuando analizamos nuestro negocio, nos damos cuenta que el
modelo funciona particularmente bien para la mitad de la curva, pero no
necesariamente para la ‘larga curva’. Nos preguntamos: ¿cómo podemos aprovechar
esta oportunidad?” (Eric Schmidt, Consejero Delegado de Google). Varios de los
ejemplos empresariales de mayor éxito en la última década proceden de esta
mentalidad paretiana, como demuestran Osterwalder y Pigneur en Generación de modelos de negocio.
La existencia combinada
de “éxitos” (blockbusters se llaman
en el mundo del cine) y “micronichos” define el negocio de Hollywood. Si se
piensa en términos de distribución normal, taquillazos como Solo en casa o sonoros fracasos como Waterworld no se pueden entender. Pareto
lo explica mucho mejor.”

O la organización se
replantea seriamente la Gestión del Desempeño o está perdiendo grandes
oportunidades. Mi gratitud a Pepe, a María, a Loles y a [email protected] DRH que están en
esta reinvención.  

Deja un comentario

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Conoce cómo se procesan los datos de tus comentarios.