Love to Learn. Cómo se concreta la Aprendibilidad

Feliz San Valentin. Los griegos distinguian entre seis tipos de amor: eros (pasional y romántico), ludus (jugueton), storge (amistoso), pragma (en constante búsqueda), agape (altruista) y mania (obsesivo, posesivo). El sociólogo John Allan Lee nos preguntaría cual es el que mejor describe nuestras relaciones.
Hoy he disfrutado en Málaga con una sesión para el equipo de uno de nuestros mayores clientes, en una convención dedicada a las Escuelas de Negocios (el año pasado fue “la empresa como universidad”) para compartir ideas sobre el Talento, el Liderazgo y su Desarrollo. Hemos de concretar lo que la aprendibilidad significa para reforzar nuestro papel como líderes-coaches. Gracias, Jaime y a todo el equipo (con el DG y el DRH a la cabeza).

Partimos de la etimología de Aprender. Proviene de “hendere”, la hiedra. El tronco de un árbol puede prender antes de verse “asfixiado” por la hiedra. De ahí comprender, emprender, sorprender.
La Learnability (concepto acuñado por Mara Swan, de esencial relevancia para el Talentismo) es la Aprendibilidad, la Capacidad de Aprender. El Talento se compone de esa Capacidad, multiplicada por el Compromiso, en el Contexto adecuado.
Partimos de unos Principios. El modelo de “las cuatro etapas de la competencia”, atribuido erróneamente a Abraham Maslow y a Noel Burch cuando trabajaba para Gordon Training International en los años 70, fue presentado por Martin M. Broadwell (en el artículo ‘Teaching for Learning’, 20 de febrero de 1969). Director de Formación en Ingeniería de Bell Telephone, Broadwell (nacido en 1927) enseñó Gestión de la Formación en la Universidad de Michigan durante 27 años y se especializó en el rol del supervisor, con una decena de libros publicados.
El modelo se establece mediante dos ejes: la consciencia (la millonésima parte respecto a la información captada inconscientemente) y la competencia (saber desenvolverse con eficacia en una actividad). La primera etapa es ser Inconscientemente Incompetente (“no sé que no sé”). La segunda, el paso a ser Conscientemente Incompetente (“sé que no sé”). La tercera, ser Conscientemente Competente (“sé que sé”) y la cuarta, Inconscientemente Competente (“no sé que sé”). Como el conocimiento se duplica aceleradamente (en 2017, cada 18 meses; en 2020, cada 72 días), sin una actualización permanente la inconsciencia te lleva de la competencia a la incompetencia (el ciclo se reinicia).
Este modelo conlleva una secuencia de 4 E: Empezar, para darnos cuenta (Consciencia) de que no sabemos (Incompetencia); Educarnos (método) para pasar, desde la Consciencia, de la Incompetencia a la Competencia; Exponernos (acción) para avanzar en la Competencia desde la Consciencia a la Inconsciencia; y Experiencia (hábitos, la “segunda naturaleza” aristotélica) para alcanzar el Talento natural (nato, no innato) de ser Inconscientemente Competentes. Son las 3 E de Education (10%), Exposure (20%), Experience (70%) con el “empujoncito” inicial (nudge: “cualquier aspecto de la arquitectura de la decisión que altera el comportamiento inicial previsible de la persona”, según el premio Nobel Richard Thaler).
Para abortar esta secuencia, hay una serie de “tentaciones” en paralelo: el Inmovilismo (“virgencita, virgencita, que me quede como estoy”), que impide movilizar la Consciencia sobre nuestra Incompetencia; la Ignorancia (que, según el efecto Dunning-Kruger, nos hace inventarnos lo que no sabemos); la Inacción (sabemos algo pero no lo “aprendemos” porque no lo practicamos: “Saber sin hacer no es saber”, en palabras de San Ignacio de Loyola) y la Improvisación (hacemos, pero no sistemáticamente, porque nos faltan las 10.000 horas de práctica deliberada, para generar automatismos). Son estas 4I cuatro “vías muertas” que tientan a nuestra Learnability desde la resistencia al cambio.
Resultados son la Reflexión (que nos permite pasar del I.I. al C.I.), el Decisión (del C.I. al C.C.), la Acción (del C.C. al I.C.) y el Hábito (que, si no se mantiene, te lleva del I.C. al I.I., porque el entorno se sigue moviendo).
¿Cuáles es el papel de [email protected] líderes-coaches? Un cuádruple rol: el del rey Enrique V (según la obra de Shakespeare, antes de la batalla de Agincourt, movió a sus tropas a la acción con la “musa de fuego”: “We few, we have few, we bunch of brothers”), Sócrates (actuar como una comadrona, extrayendo la sabiduría latente), Merlín (ofrecer una manera de “sacar la espada de la piedra”) y Pepito Grillo (recordar los compromisos). El Impulso, la Mayéutica, el Modelo, la Constancia. El/la líder-coach como ejemplo (“lo que haces habla tan alto que no me deja escuchar lo que dices”, Ralph Waldo Emerson, 1875), para que aprendamos de [email protected] por observación, vicario (Teoría del Aprendizaje social, Albert Bandura, 1977), que se combina con el aprendizaje activo.

La canción de hoy, también con Malú como ayer, es ‘Qué sabe nadie’ de Raphael:

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