El rol de los directivos como desarrolladores de su gente

Esta mañana, a las 13 h, se ha inaugurado L’Espai del Talent, la nueva sede barcelonesa de ManpowerGroup, por el presidente, Raúl Grijalba. Me habría encantado asistir al evento. Sin embargo, hace meses que desde Right Management nos habíamos comprometido con el Comité de Dirección de una de las mayores empresas tecnológicas mundiales, de la que somos socios en Liderazgo Estratégico (todo un orgullo), que hoy lanza un ambicioso programa para convertir a sus directivos, a todos los niveles, en “people managers”. Esto significa en la práctica la descentralización absoluta de RR HH y la conversión de los managers en los auténticos responsables de su gente, más allá del discurso habitual: en quienes deben atraer y seleccionar talento, promover el aprendizaje individual y colectivo, liderar digitalmente, ofrecer a sus colaboradores una experiencia WOW y generar un ecosistema híbrido 3G: Género, Generaciones, tecnoloGía. Power to de People. No es el presente, es el Futuro.
En esta “Management Revolution” hay dos fuerzas que actúan decisivamente: los superpoderes de los cluentes y el poder del talento. Desgraciadamente, más que B2B (Business to Business) o B2C (Business to Customer), en muchas compañías se trabaja en P2P (Pleasure to the Power, Placer al Poder): las personas en contacto con el cliente final, que es el que paga, trabajan para los departamentos internos y éstos, casi exclusivamente, para el jefe supremo. Un modelo de Imperio que dificulta la agilidad y el empowerment. Una cultura corporativa que asfixia la innovación y la colaboración, que impide sinergias.
La propuesta de nuestra empresa cliente para triunfar en los mercados y contar con el Top Talent, el mejor talento, a esala global es darle la vuelta a la pirámide organiztiva, con los clientes arriba y el CEO practicando el Liderazgo de Servicio, y convertir a quienes dirigen equipos en “people managers”. Todo ello, a sabiendas de que la cultura se merienda a la estrategia, como vemos tantas veces.
En un mundo donde más del 90% del valor de las compañías es intangible (capital humano, marca, capital clientes, expectativas de futuro), donde la mortalidad de las compañías se ha quintuplicado y el cambio es exponencial (se multiplicará por seis en los próximos tres años) , vivimos “no en la sociedad del conocimiento sino en la sociedad del aprendizaje” (José Antonio Marina) y por ello “The name of the game” (el nombre del juego) es la Empleabilidad (Sumantra Ghoshal).
Primera prueba de fuego: [email protected] [email protected] deben saber muy bien lo que es Talento para tratarlo bien. Porque el Talento “ya no es lo que era”. Se trata de un “término de la psicología popular” (JAM), no científico, que debe ser definido a través de cuatro ingredientes: elegir bien las metas, manejar la información, gestionar las emociones y practicar las virtudes de la acción. El Talento, como puesta en valor de lo que sabemos, queremos y podemos hacer, se compone de Capacidad, Compromiso y Contexto. [email protected] [email protected] han de ser ejemplo de aptitud y actitud (lenguaje, emociones y postura corporal).
Les he comentado el impacto real del Liderazgo en el Aprendizaje y Atracción del Talento, en su Fidelización y Compromiso, en el Clima laboral y, en definitiva, en las ventas y el margen. Un Liderazgo que se concreta en inspirar, integrar e ilusionar (Estrategia, Equipo, Entusiasmo): influir en los demás desde el ejemplo, la credibilidad y la autoridad moral. Un nuevo Liderazgo basado en la humildad, que no es depreciar el valor sino mostrarse vulnerable para seguir mejorando. Un liderazgo digital con las características del Liderazgo de siempre (adaptabilidad, iniciativa, persistencia y brillantez) junto con la digitalización (valentía, emprendimiento y aprendibilidad).
Learnability y GeFes. El Talento es dinámico, su mentalidad no puede ser fija sino “mentalidad ganadora”. Y por eso [email protected] [email protected] no deben dedicarse a controlar, a microgestionar, sino a aprender (pre-hedera, antes de la hiedra, previo a anquilosarnos). Learnability, concepto acuñado por Mara Swan cuyas fuentes son la Curiosidad, la Actualización y el Pensamiento crítico. Aprendizaje a partir de la Educación, Exposición (atreverse) y Experiencia (buenos hábitos arraigados). Porque podemos mejorar (si queremos) o empeorar (si nos dejamos arrastrar por la pereza).
El nuevo papel del directivo respecto al Talento se concreta en cinco actividades clave: atraer como un imán (llevar la PVT+), ser parte activa en la “Skills Revolution” (la revolución de las competencias), liderar digitalmente, ofrecer la mejor experiencia a su gente (sobre todo a través de las conversaciones de carrera) y aprovechar la diversidad 3G (de género, con la inclusión consciente; generacional, con Millennials, Centennials, Geneación X y Baby Boomers, de tecnoloGía: transhumanizacion). Sólo así optimizará la Empleabilidad de su gente. De jefes a GeFes (Generadores de Felicidad, María Graciani), considerando la Felicidad como Experiencia global de placer y significado.

Mientras un servidor estaba en Alcobendas con una de las mejores compañías del mundo, de las más innovadoras y globales, en mi querida Barcelona mis compañeros aprovechaban la inauguración de nuestra nueva sede, un espacio amplio, limpio y luminoso, para lanzar un mensaje muy similar sobre el poder de los clientes y del talento y qué hacer al respecto: liderazgo de servicio. Porque, con la digitalización, el poder está más que nunca en el talento de nuestros clientes (co-creando con ellos) y de nuestra gente (que ni imagina en lo que se puede llegar a convertir si les damos auténtico empowerment).

‘I’ve got the power’, de Snap:

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Are we all ready? The time es NOW.

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