De la motivación total a la Cultura de Alto Rendimiento

Martes en Madrid, todavía en la oficina, preparando en tándem los grandes temas de la nueva temporada. Y disfrutando mucho del proceso de creación. El éxito no se improvisa, se diseña concienzudamente, y mejor en equipo.

He estado leyendo un libro estupendo, un best seller de The New York Times, PRIMED TO PERFORM (Preparados para Triunfar), de Neel Dosh y LIndsay McGregor. Acumulan conjuntamente una veintena de años de experiencia en la transformación cultural de compañías icónicas. Neel fue socio de McKinsey y creó una start-up; Lindsay dirigió proyectos para Fortune 500 en la misma firma. Son pareja, viven en la ciudad de Nueva York y han fundado Vega Factor. Consideran que la Motivación es la clave de una Cultura de Alto Rendimiento, de la satisfacción de los clientes y de los resultados espectaculares.

Los autores dividen el libro en cuatro partes:

I. ¿Qué es ToMo (Motivación Total)?

Analizando científicamente la motivación, se han encontrado con seis factores que llaman el “Motive Spectrum” (Espectro de motivos), que en castellano comienzan con P.

Tres positivos:

– Placer del juego (Play). Disfrutar, pasarlo bien, aplicar la pasión y la vocación al empleo de tu talento, individual y colectivamente.

– Propósito: trabajar por un proyecto que tenga sentido, que mejore la vida de los demás.

– Potencial: aprender para mejorar día a día.

Son los tres motivadores intrínsecos (Autonomía, Propósito, Aprendizaje) de los que nos habla Daniel Pink en su libro ‘La sorprendente verdad sobre qué nos motiva’, analizando más de medio siglo de estudios científicos sobre motivación.

Y tres desmotivadores, basicamente externos:

– Presión emocional: el miedo, las amenazas.

– Presión económica: los resultados previstos.

– Pasividad (inercia): hacer las cosas como siempre se han hecho.

Lo que Dosh y McGregor llaman “espectro de motivos” es la clave del desempeño individual y colectivo. Por ello, han medido en una compañía emblemática, Southwest Airlines (más de 46.000 empleados), su “Motivación Total”, que es de 41, en tanto que la media de sus tres principales competidores es de 27 (un tercio menor). Southwest lleva siendo rentable ininterrumpidamente desde 1972, algo muy infrecuente en el sector de líneas aéreas. La motivación de su personal, su conexión con una cultura de alto rendimiento, con un servicio al cliente diferenciado y con una mayor rentabilidad es innegable. Lo mismo podríamos decir de Apple, Starbucks, Nordstrom, Whole Foods y de otras compañías entre las más admiradas. “La Motivación Total es el eslabón perdido entre la Cultura y el Rendimiento Organizativo” (Dosh y McGregor, ‘Primed to Perform’).

Entonces, ¿qué pasa con los incentivos comerciales, por ejemplo? Adam Grant, el autor de ‘Give and Take’ (Dar y Recibir), profesor de Wharton, condujo un estudio sobre un fuerza de ventas que había falsificado los datos para cobrar comisiones. Los profesionales con bajo P+ (placer, propósito, potencial) y alto P- (presión emocional, económica y pasividad)  ganaban 234 $/hora, los de bajo P+ y bajo P-, 255 $, los de alto P+ y alto P-, 285 y los del ToMo, alto P+ y bajo P-, 375 $ (un 60% más, una cantidad nada desdeñable). “Ningún fenómeno es real hasta que no se mide” (John Wheler, físico, Universidad de Princeton). Lo que se observa en Southwest ocurre también en Apple (ToMo de 26 frente a la media del sector de 12), en Nordstrom (27 vs 12), en Whole Foods (21, frente a 7) o en Starbucks (18 vs 0). Culturas que son mágicas porque su gente se siente especialmente motivada.

 

II. ¿Cómo conduce la Motivación al Rendimiento?

Hemos de replantearnos la idea de Rendimiento (en el Talentismo no puede ser igual que en el taylorismo). Neel y Lindsay se apoyan en E. Paul Torrance, “el padre de la creatividad”, y en Teresa Amabile (Harvard Business School), que lleva tres décadas estudiando el rendimiento humano y que es muy consciente del impacto negativo de los motivadores indirectos (en realidad, desmotivadores). Por ello, distinguen “rendimiento táctico” (lo bien que una persona ejecuta un plan) de “rendimiento adaptativo” (lo bien que difiere del plan inicial para adaptarse al entorno). En un mundo VUCA (híperVUCA, podemos añadir), ni qué decir tiene qué rendimiento se lleva el gato al agua. La tensión entre tácticos y adaptativos es notoria. Si el jefe te “obliga” a ser táctico y no adaptativo, el final de la empresa (en términos de rendimiento) se acerca.

Los autores nos hablan de tres efectos muy interesantes:

  • Efecto Distracción: por ejemplo, una presión económica desmesurada distrae, porque se centra en el resultado (deseado) y no el proceso adecuado para hacerlo excelentemente. Dan Ariely, uno de los mayores expertos en Economía conductual, considera que el fin nunca debe justificar los medios (si la atención se reduce por los incentivos, la conducta es ineficaz).
  • Efecto Cancelación: cuando la motivación se reduce tanto que la persona renuncia a adpatarse (se limita a cumplir, a no cometer errores para que no le echen). Son los intercambios (trade-offs) entre cantidad y calidad, entre el individuo y el equipo, entre el corto y el largo plazo. Si se pierde la excelencia, el equipo y la perspectiva, la cancelación es segura.
  • Efecto Cobra: en el siglo XIX, durante la dominación británica de la India, se pagaba en Delhi a los agricultores por  “cobra muerta”. Lo que buscaba un efecto beneficioso, logró uno perverso, porque los granjeros crearon “granjas de cobras” para cobrar. Es el efecto rebote: el remedio, peor que la enfermedad. Cuidado con los efectos de segundo orden, que están ocultos hasta que se descubren.

Doshi y McGregor ponen como ejemplo la crisis económica de 2008: una suma de los tres efectos (y no digamos en España, con la “cuádruple burbuja”, tal como la describe el profesor Josep Oliver en su último libro).

Entre el rendimiento táctico y el operativo hay un “yin-yang”. Mñas allá d elos valores y los comportamientos, “La Cultura de Alto Rendimiento es el sistema que maximiza el rendimiento adaptativo a través de la motivación total”. Lo táctico viene de la estrategia; lo adaptativo, de la cultura. Conviene recordar la famosa frase del maestro Peter Drucker, “la cultura se merienda a la estrategia”. El concepto de adaptación colectiva (sacado de la fisica del caos) es “emergencia”. Como ejemplo del reino animal, las termitas, consideradas “las tontas de los insectos”, con una poderosa capacidad de adaptación colectiva. La emergencia es parte de la teoría de la complejidad, en un mundo complejo, la cultura es la que hace posible o no la estrategia (a través de la ejecución, que es el 90% de la estrategia), Benyamin Liechtenstein (Universidad de Massachussets) considera que la complejidad exige un nuevo modelo de Liderazgo, menos tradicional y jerárquico. “En la psicología y en la biología, hay que trabajar de arriba a abajo y de abajo a arriba” (Murray Gell Man, premio Nobel de física). “Las culturas crean tribus, más adaptativas que los individuos por separado”. Como ejemplo, Wikipedia, que corrige sus errores a gran velocidad.

 

III. ¿Por qué hay tan pocas grandes Culturas?

Básicamente, por nuestros sesgos. El primer, el de la culpabilidad (Blame Bias). Cuando algo falla, no solemos echar la culpa q quien más lo merece, sino a quien no es nuestro amigo. Paul Piff (Universidad de California en Berkeley) lo ha comprobado con el Monopoly, Linda Beckman (UCLA) con los educadores), Chip Heath (Stanford) con la fe que le tenemos a los motivadores indirectos: si les preguntas a los estudiantes de MBA qué les motiva, señalan los directos (aprender, desarrollarte, sentirte bien); si deben opinar sobre lo que les motiva a la gente del call center, responden los indirectos (la paga, la seguridad, los beneficios, el reconocimiento). Es el “blame bias”. Sobre el ToMo, las personas creen que sus colegas están menos motivados (de media, 19 puntos) que ellos. El antídoto de la motivación es el mérito, la avloración objetiva (no olvidemos el efecto Pigmalión, la profecía que se autocumple, variante del efecto culpabilidad).

“Frozen or Fluid” (Congelado o Fluido). En lugar de fomentar la Fluidez (las organizaciones fluidas), las “congelamos” (las institucionalizamos, las rutinizamos). ¿Human Age o Ice Age? El motivo (el por qué) de que las personas empleemos nuestro talento determina lo bien o mal que lo hagamos. “Sabemos que la mortalidad de las compañías es mayor que la de las eprsona” (Satya Nadella, CEO de Microsoft, al poco de tomar posesión). La clave de la supervivencia, como ha demostrado McKinsey, es el NPVI (Índice de Vitalidad por Nuevos Productos): 3M tenía un NVPI del 25% en 2008, del 33% en 2014 y del 40% en 2017. Adaptarse en parte del ADN.

 

IV. ¿Cómo se cultiva una Cultura de MoTo (Motivación Total)?

La buena noticia es que, incluso una Cultura desastrosa o que ha perdido el norte, puede transformarse. La no tan buena es que la empresa en todo momento sabe si lo está haciendo bien o mal financieramente (ya está su CFO, su Director Financiero, para eso) pero lo desconoce en términos culturales (su Director de RR HH no suele estar para estas cosas, tan importantes).

Neel y Lindsay nos proponen un proceso en cinco pasos:

  • Medir la MoTo (Motivación Total) en la organización
  • Identificar los temas principales (en los seis motivos)
  • Fijar acciones prioritarias
  • Marcar objetivos aspiracionales de ToMo y
  • Desarrollar el business case para la inversion

Para medir la MoTo, puntuar entre 1-7 (de desacuerdo a totalmente de acuerdo) en 6 preguntas:

  • Me encanta el trabajo que hago (x10)
  • Sigo en él porque sirve a un propósito importante (x5)
  • Continúo en él porque me ayuda a aprovechar mi potencia (x1,66
  • Sigo en mi trabajo porque no quiero desanimar a las personas que me importan (x1,66)
  • Continúo en él porque en caso contrario no podría cubrir mis objetivos financieros (x5)
  • No hay ninguna razón en realidad para que siga trabajando aquí (x10)

A los tres primeros (motivadores directos) se les resta los tres segundos (motivadores indirectos). El siguiente paso es analizar los resultados (es una herramienta básica, no un reporte). El tercer paso es considerar las claves de la Cultura: Liderazgo (suma 50 puntos a la MoTo), Identidad (+65), Diseño de roles (+87), Career paths (+63), Compensación (+48), Comunidad (+60), Gestión del desempeño +41).

A partir de ahí, marcar retos en cada uno de os motivos (los positivos y los negativos), desarrollar el plan y el business case.

Las Apple Stores tiene una MoTo de 26 (12 de Placer, 16 de Propósito, 14 de Potencial, restan 5 de presión emocional, 1 de inercia y -1 de presión económica), más del doble que sus rivales en el mercado (llegan a 12). “La MoTo convierte la magia en ciencia; Hogwarts se convierte en el MIT”.

En términos de Liderazgo, los autores nos hablan de cuatro estilos: los “justos” (quid pro quo), los “hands-off”, que no se entrometen hasta que sea necesario; los entusiastas y los inspiradores (“fire starters”, que elevan la MoTo de sus equipos hasta 60 puntos. Dov Eden (Universidad de Tel Aviv) y Bruce Avolio (Universidad de Washington) han probado el modelo con las fuerzas del ejército israelí.

Los líderes han de elevar el Placer (Play) mediante el tiempo, espacio y ánimo para experimentar y aprender (,50),  clarificar qué es un trabajo bien hecho (,43) y animar a resolver los problemas por un @[email protected] (,41). El Propósito explicando la importancia del trabajo (,55), de los valores (,47) y poniendo primero los intereses de los clientes (,44). El potencial, conectando el trabajo con los objetivos personales ((,52), ayudando a desarrollar a sus colaboradores  (,45) y empoderando dando mayor responsabilidad (,39). Para reducir la presión emocional, asegurándose de que los objetivos son justos y razonables (,35), siendo honesto y transparente (,35) y fomentando la cercania en el trabajo (,35). Para reducir la presión económica, evaluando de forma holística (,35) y para reducir la pasividad (inercia), facilitando las cosas (,34). El libro cuenta el caso de Starbucks (16 puntos de Placer, 5 de Propósito, 4 de Potencial; 4 de presión emocional y 16 de inercia mejor que los competidores, que sólo restan 3 puntos en presión económica: un total de 18 de ventaja. Y el de Google: feedback para la mejora continua.

Identidad. “Todo está en el Porqué”.   Desde Aristóteles, el ethos, pathos y logos. Los valores son esenciales (como ejemplo, la haka de los All Blacks, selección de rugby de Nueva Zelanda).

El Terreno de Juego. Lo más poderoso. Impacto, Inspiración, Priorización, Desempeño uy Reflexión (para la mejora).

La tierra de los mil peldaños: la Cultura Corporativa decide si se trata de pelear unos contra otros para sobrevivir o contra los rivales.

Compensacionismo: la clave peor comprendida de la Cultura. La compensación suele llevar efecto distracción, cancelación,  efecto cobra.

La fiesta de caza. Al principio, tú moldeas a la organización; luego, la organización te modela a ti. Es el poder motivador de las comunidades (una compañía de ciudadanos).

La cultura como ecosistema. Nadie lo ha entendido mejor que Herb Kelleher, el fundador de Southwest Airlines.

Finalmente, los pecados capitales del rendimiento: hacer “granjas de cobras”, que sea cuestión de suerte, Todo yang (táctico) y nada yin (adaptativo).

 

Excelente libro este ‘Primed to Perform’. Sus modelos se reconocen herederos del contínuo de Autodeterminación (Richard Ryan y Edward Deci, Universidad de Rochester), del enriquecimiento del trabajo (Richard Hackman, que tuve el honor de que fuer mi profe en Harvard, y Greg Oldham), del Liderazgo Transformador (James McGregor  Burns y Bernard Bass), del error de atribución y de los  sistemas adaptativos complejos. Gracias, Neel @NeelVF y Lindsay @McGregorLE

 

La canción de hoy es ‘The will of the wind” (La voluntad del viento) de Kenny Rankin

“So when it begins, get all that you can/ you must befriend the will of the wind”

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