Meritocracia, Autocrítica y Learnability

Hoy hemos disfrutado del Leaders Summit en Barcelona, como anteayer lo hicimos en Madrid. Me gusta mucho estar durante horas con [email protected] compañ[email protected] líderes de ManpowerGroup pata sintonizar de cara a la temporada que acaba de empezar. Un tiempo nuevo, de desaceleración (el gobierno de España prevé un crecimiento del PIB para 2018 del 2’7% y la UE del 2’1%, menor que el 3% anterior), provocado por la confluencia de menor crecimiento de las exportaciones (el 70% va al resto de países de la Unión Europea), del turismo (no hemos sabido cambiar de modelo productivo, más allá del sol y la playa), del consumo, y por tanto, incremento del desempleo (el 31 de agosto 200.000 personas perdieron su empleo).

Decir que la respuesta a la desaceleración (que es una gran oportunidad, porque en momentos de bonanza es difícil cambiar el status quo) es la motivación puede parecer naif. Sin embargo, expertos como Neel Doshi y Lindsay McGregor hablan de “Total Motivation” (hablaré extensamente de su libro, Primed to Perform’, y de su modelo en el próximo número de ORH, publicación en la que, como sabes, tengo el honor de escribir cada mes).

Estos exconsultores de McKinsey, con una experiencia conjunta de dos décadas en Transformación Cultural, revelan que “el eslabón perdido entre la Cultura corporativa y los resultados es la Motivación Total”. Un espectro de motivación compuesto de seis elementos, tres motivadores (el Disfrute, el Propósito, el aprovechamiento del Potencial) y tres desmotivadores (el exceso de presión emocional, de presión económíca y la pasividad o inercia).

Doshi y McGregor consideran -y estoy de acuerdo con ellos- que hay muy pocas Culturas de Alto Rendimiento por dos sesgos cognitivos: uno que llaman “blame bias” (defendemos a los amigos y culpamos a los que no lo son tanto) y “Frozen or Fluid” (lo que funciona lo institucionalizamos, lo hacemos rígido, y se utiliza aunque ya no sea la mejor solución). Las Culturas de Alto Rendimiento son (o vienen siendo, en términos dinámicos) meritocráticas (Acemoglu y Robinson) y flexibles.

Podemos añadir un tercer elemento clave: la Learnability o Aprendilidad. Las Culturas de Alto Rendimiento se adaptan al entorno y sobreviven porque aprenden constantemente.

Culturas como las de algunos partidos políticos, instituciones universitarias y medios de comunicación están en declive porque son nepotistas, rígidas y aprenden muy poco.

En términos prácticos, deberíamos plantearnos:

  • ¿Es la cultura de mi organización suficientemente meritocrática o demasiado nepotista? La selección, promoción, retribución, desvinculación… ¿se hace en función del mérito, por competencias o cualidades?
  • ¿Utilizamos la sana autocrítica en nuestras reuniones y nuestras decisiones?
  • ¿Dedicamos tiempo y esfuerzo a aprender (formación, experiencia, exposición)?

Y actuemos en consecuencia

En otro orden de cosas, he estado releyendo ‘Una nación de inmigrantes’, de John Fitzgerald Kennedy, publicado a título póstumo en 1964 y traducido al castellano en 2018. Un texto maravilloso. En Cuadernos de pedagogía (la otra publicación en la que tengo el honor de publicar mensualmente, sobre las relaciones entre la educación y la empresa), trataremos la conexión entre educación e inmigración. Nos jugamos el futuro.

 

La canción de hoy es ‘Como un espejo’ de Bernardo Bonezzi:

 

 

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