Por qué las empresas familiares no suelen llegar a la tercera generación

Jornada entre Madrid y Albacete. Por la mañana, preparación de una propuesta estratégica de desarrollo del talento con una de las mayores multinacionales españolas, con la que mantenemos una enorme sintonía sobre su proceso de transformación (diigtal y cultural). Mi agradecimiento a los profesionales de esta empresa y a mis compañeros de ManpowerGroup (Fernando, María José, Araceli y Ricardo) enfrascados en un planteamiento absolutamente disruptivo.

En paralelo, la segunda jornada del MABS, APD con el CEO de Caixabank, el DG de Forética en la reunión de Sostenibilidad de Forbes, Sandra Sotillo en Alicante con el Círculo de Economía sobre Reputación del CEO… Afortunadamente, podemos seguirlo en las redes sociales e irnos enterando de las novedades.

AVE a Albacete, para compartir esta tarde con ADECA (la asociación de empresarios de Campollano, uno de los mayores polígonos de España) reflexiones y cuestiones prácticas sobre la conexión entre el talento y los resultados de negocio. Ahora que se habla tanto del problema de productividad que tiene nuestra economía, y del hecho de que la productividad es en más de un 60% Calidad Directiva (un tipo de talento muy particular), iniciativas como ésta de ADECA resultan particularmente valiosas.

He estado leyendo ‘Empresas familiares. Por qué no suelen llegar a la tercera generación’, de Sergio Rodríguez Clariana, experto en el tema (tuve la suerte de coincidir con él en la Feria del Libro de Madrid el pasado domingo).

Desde su amplia experiencia, Sergio nos regala una serie de principios:

  1. Solamente una persona puede dirigir. Las bicefalias son autocomplacientes.
  2. El 85% de las empresas muere en la segunda generación: son un océano rojo y no un océano azul.
  3. El cliente ha de estar en el centro, de verdad.
  4. La regla de oro: el que tiene el oro hace las reglas.
  5. La falta de consenso y la incapacidad de crear equipo causan casi dos tercios de los fallecimientos empresariales (el 62%, para ser exactos). Para una buena conexión intergeneracional, hace falta un protocolo familiar, un código de conducta, un consejo de familia, un comité de formación de familiares jóvenes, un comité de retribuciones.
  6. Para el relevo y una eficaz sucesión, es imprescindible un perfil y ver en qué medida el/la sucesor/a encaja con el mismo.

Gracias, Sergio, por tus enseñanzas. Soy un firme convencido del valor de las empresas familiares, que suelen ser ágiles en sus decisiones, siempre que se tomen el talento en serio. De hecho, las que así lo hacen (desde la atracción y selección hasta la desvinculación, pasando por la gestión de carreras de sus profesionales y la generación de compromiso) son las que sobreviven y triunfan.

En esta nueva era, el Talentismo, todas las empresas, por pequeñas que parezcan, son globales y tecnológicas (Globalización 4.0). Las empresas han de saber realmente qué es el talento, de qué se compone (Capacidad, Compromiso y Contexto), compartir las preocupaciones de la Dirección (crecer rentablemente, la productividad, la innovación eficiencia, la reputación y la sostenibilidad de la empresa) con el talento, más allá de lo comercial, producción, digital, marketing y financiero, y saber que toda organización ha de estar en la atracción (Talent Magnet), el aprendizaje (Skills revolution), la experiencia (Talent Experience), la diversidad (Talent Hybrid Ecosystem) y el liderazgo (Digital Leader), las cinco tendencias del futuro del empleo.

Toda empresa muere por falta de aprendizaje, porque no ha sabido/querido/podido adaptarse al entorno. Por complacencia, por soberbia, en definitiva.

La canción de hoy, ‘We are Family’, de Sister Sledge

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