El Liderazgo es Lenguaje. Cómo dirigir un submarino nuclear

Hoy disfrutaré de un maravilloso programa doble de redinarios (webinars). Por la mañana, a las 13h, con ORH y ManpowerGroup Talent Solutions sobre Liderar tras la pandemia (gracias Maite y Mª José por la oportunidad), tercera y una parte de la trilogía sobre Liderazgo TCV (Tras el CoronaVirus). Por la tarde, a las 18h, encuentro con Executivas de Galicia (más de 500 profesionales) sobre ‘El virus que reseteó el capitalismo. Lecciones prácticas del covid 19’. Gracias, Carla, Mar y a todas las executivas.

Ayer aprendí un montón con Carmen Pellicer (‘Enseñamos juntos, evaluamos juntos’), con la DG del Fondo Monetaria Internacional Kristalina Georgieva, la economista búlgara de 66 años vía LinkedIn directo, con Guzmán Martínez, socio de Brandty, sobre el nuevo rol del gestor de personas TCV y José Manuel Zapata, el tenor, sobre Emprender e innovar (en la música clásica y en todo en la vida). Humor, inspiración, liderazgo humilde, empatía… ¡Qué poker de ases! Excepto la Georgieva -de momento-, el resto son grandes amigos míos y les admiro hasta la extenuación. Learnability.

He estado leyendo un libro maravilloso, ‘Leadership is Language. The Hidden Power of What You Say’ (El Liderazgo es Lenguaje. El Poder Oculto de lo Que Dices) del comandante David Marquet, autor del best seller ‘Cambia el barco de rumbo’. Ha llevado el submarino nuclear USS Santa Fe de 1999 a 2001. Como consultor, ha trabajado con Airbus, Daimler, Electrolux, GE, General Dynamics, Nestlé. Me gusta su definición de Liderazgo:

El Lenguaje cambia el Liderazgo (en realidad, de la jefatura tradicional al auténtico liderazgo) de tres maneras:

  • De la reacción (obedecer, cumplir) al compromiso real con la acción, con la iniciativa.
  • De comprobar y rendir (estándares) a innovar y aprender (mejoras).
  • De invunerabilidad y certidumbre (lo sé todo) a vulnerabilidad (humildad) y curiosidad.

David Marquet nos propone cambiar de manual (de “playbook”). El del taylorismo era obedecer, recibir un estilo coercitivo, cumplir, continuar el trabajo, probar y conformar. El nuevo “playbook” es:

  1. Controlar el reloj en lugar de obedecer al reloj.
  2. Colaborar en lugar de ser un mandado.
  3. Compromiso en lugar de cumplimiento.
  4. Lograr objetivos en lugar de continuar la tarea.
  5. Mejorar los resultados en lugar de probar.
  6. Conectar con las personas en lugar de conformar un rol.

Los problemas surgen de la falta de equilibrio entre la deliberación y la acción, entre interactuar con el mundo y mejorarlo, probar y crecer, foco y curiosidad. El problema es mantenerse en el viejo paradigma (el del taylorismo) en situaciones nuevas. Por eso, Marquet nos ofrece el “Cociente del Lenguaje del Equipo” (TLC, en inglés): representa el dominio de la conversación (nº de palabras) entre el jefe y los colaboradores. El capataz habla el 90% del tiempo; el entrenador, menos del 10%. Thomas Malone, del MIT, en su libro ‘Supermentes’ demostró que los 3 factores que hacen superior al equipo son precisamente el TLC, la inteligencia social de sus integrantes y la proporción de mujeres. Del lenguaje a los comportamientos y de éstos a los resultados.

El nuevo playbook del Liderazgo depende de la variabilidad, de la diversidad que enriquece. En la producción, o en el mantenimiento de los submarinos, no puede haber errores, y por tanto se reduce la variabilidad. En la innovación, aumenta. el autor lo llama “trabajo azul” (bluework) y “trabajo rojo” (redwork). El rojo reduce la variabilidad y el azul la aumenta. Ambos son necesarios: pensar y ejecutar. El trabajo cognitivo es azul y el operativo es rojo (en el lenguaje del coaching de equipo lo llamamos “proceso abierto y proceso cerrado”, como si de un embudo se tratara). En el azul se formulan preguntas abiertas (cómo, qué, para qué). Martin Obschonka (Harvard Business Review) demostró que el clima laboral afecta a la práctica de los valores y Deming que el Liderazgo de Calidad Total tiene que ver con la implicación real de las personas, con su “enganche” (engagement). Ese estado de seguridad psicológica David Marquet lo llama “Liderazgo Basado en el Intento” (Intent-Based Leadership). En realidad, el sistema uno y sistema dos de Daniel Kahneman respecto al funcionamiento del cerebro (o inteligencia computacional e inteligencia ejecutiva de José Antonio Marina) es una combinación de rojo-azul-rojo-azul. Es estrés interrumpe el aprendizaje. El Manifiesto Agile de 2001 refleja la voluntad de introducir “bluework” en el exceso de “redwork”.

Como ejemplos de errores por falta de reflexión, la ceremonia de los Óscar con Faye Danaway y Warren Beatty (26 de febrero de 2017) cuando se equivocaron al declarar la película ganadora, la explosión del Challenger (1986), el Airbus 787 o Barings. Hay que hacer una pausa (tiempo muerto, tarjeta amarilla o en Toyota, Andon) para corregir. Una cultura que invita a las pausas es una cultura que fluye. Controlar el reloj anima a colaborar.

Frente a la coerción (el rango, la jefatura, el poder formal), “let the doers be the deciders” (que los que hagan decidan). Para colaborar: primero votar y luego debatir, invitar a la curiosidad, al disentimiento, aporta información (no instrucciones). Haz preguntas probabilísticas, no binarias (de sí o no); abraza a los “fuera de serie” (outliers); comprende para ser comprendido.

Marquet nos alerta de los 7 pecados del mal cuestionamiento: apilar las preguntas, liderarlas (preguntas capciosas), justificarlas (el “por qué”), las preguntas sucias (que le hacen sentir mal), las binarias o cerradas, las autoafirmativas y las agresivas. Mejorar el Liderazgo es mejorar las preguntas: una a una, para aprender, limpias, abiertas, de profundización, de auto-aprendizaje y de presente.

Lograr el compromiso (que viene de dentro) y no el cumplimiento (por palo y zanahoria). El compromiso es participación, engagement, una energía especial; el cumplimiento no necesita pensar, es pura repetición. Se trata de comprometernos a aprender, a dar lo mejor, paso a paso. La “escalada del compromiso” es anclarnos a una manera de hacer las cosas e insistir en ella aunque no sea la mejor (“las cosas siempre se han hecho así”), Barry Staw, 1974: como ejemplos, la Guerra de Vietnam, Teresa May, Polaroid o Blockbuster. Conviene separar al decisor del evaluador, para que no se enamore de su idea (la amenaza del ego).

Para pasar de continuar a completar: pequeños éxitos pronto, celebrar “con” no “por”, centrarnos en los comportamientos (esfuerzo) y no en las características y en el viaje, no en el destino. Completar es el final del trabajo rojo y el inicio del azul.

Para mejorar, tres necesidades emocionales (Deci y Ryan): competencia, relación y autonomía. Es la Teoría de la Auto-Determinación. Frente a ella, la “indefensión aprendida” (learned helplessness) de Martin Seligman y Steven Maier. Hay que mirar hacia delante, no hacia atrás; hacia fuera, no hacia dentro; al proceso, no a la persona; a la excelencia, no a evitar errores. Y pensar como un equipo, no pensar sólo uno.

Para conectar, conviene aplanar el cociente de poder (entre el líder y el resto del equipo), admitir lo que no sabes, mostrarte vulnerable y otorgar confianza. En la era industrial, el “playbook” era de asignación de tareas; en la sociedad del aprendizaje, ha de ser de cierta ambigüedad (la A de VUCA). Como ejemplos de fracasos, el desastre del Columbia (2003) o la sede central del Royal Bank of Scotland (la “cámara de torturas”) que suspendió pagos 3 años después. La confianza en los demás es que tratarán de tomar la mejor decisión. David Marquet cita a Antonio Damasio y ‘El error de Descartes’: las emociones influyen en las decisiones. El lenguaje debe aplanar el gradiente de poder.

El sistema operativo debe incluir lo rojo y lo azul, reflexión y acción. Si no ocurren grandes problemas como el Ford Pinto (1972) o la crisis de Volkswagen (2015). En 2009, Lisa D. Ordóñez, Maurice Schweitzer, Adam Galinsky, and Max Bazerman (Harvard Business School) analizaron la promesa de “2.000 libras por menos de 2.000 dólares” y establecieron que “cuando los objetivos son demasiado ambiciosos y se mantiene la jerarquía, aparece el comportamiento no ético” (Goals Gone Wild, 2009). Necesitamos metodologías Agile, Autorreflexión y Aprendizaje continuo.

Así ocurre también en la vida. Ya no funciona lo de estudiar hasta los 25 y aplicar lo estudiado hasta la jubilación. La reflexión y la acción deben seguir siempre. Bluework (cognitivo, reflexivo, didáctico, de mejora) y redwork (físico, activo).

Un libro magnífico, fruto de la experiencia como líder y del estudio (desde Viktor Frankl hasta Carol Dweck, Teresa Amabile, Rosenberg o Amy Edmonson).

Puedes escuchar una entrevista reciente al autor de ‘El Liderazgo es Lenguaje’

La canción de hoy, ‘In the Navy’ por Village People.

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