Cómo emerger de esta Crisis

Anoche en Alicante el ambiente estaba en máximos. Deliciosa cena entre [email protected] en San Telmo. La normativa reza que a las 12 deben cerrar los locales (y que el ocio nocturno está prohibido, por supuesto). Así lo hicimos responsablemente. Hoy, día de playa en San Juan con un tiempo maravilloso.

Harvard Business Review de julio-agosto con el titular: ‘Emerger de la Crisis. Cómo liderar a través de la incertidumbre y fortalecer tu organización para el largo plazo’. Porque obviamente sólo se puede superar la Crisis desde el Liderazgo, desde un Liderazgo Innovador, por mucho que la gran mayoría intente, desde la política o la empresa, seguir gestionando como siempre. Así no hay sostenibilidad posible.

Emerging from the Crisis

‘Aprender del futuro’ nos propone J. Peter Scoblic. En estos tiempos de “tiranía del presente”, elaborar estrategias pensadas desde el pasado tiene poco sentido. Resulta más adecuado visualizar el futuro que nos gustaría (backcasting) y desde esa predicción (forecasting) imaginar escenarios (scenario planning), advertir señales (horizon scanning), analizar tendencias (trend analysis), planificar contingencias (contingency planning) y, como decía Pacheta, el entrenador del Elche antes del primer partido de la final de ascenso a Primera, COMPETIR (war games). Porque la Exploración (de lo nuevo) permite la Explotación (de los propios recursos).

¿Por dónde empezar? Debemos seguir una serie de pasos:

  • Crear un Equipo (que no necesariamente ha de ser el Comité de Dirección) para que PIENSE sinérgicamente. Talento con el triple poder de percibir, de reflexionar y de actuar.
  • Imaginar juntos futuros posibles aunque sean dramáticos. Se recomienda contar con un facilitador de alto nivel para que fluya la imaginación.
  • Hacer los escenarios lo más tangibles posible. El “scenario planning” es más efectivo cuando se convierte en una experiencia de inmersión, con artefactos como “el periódico del futuro” (cuál sería la portada en mi mundo del 12 de agosto de 2023, por ejemplo) que desconecten al equipo del presente.
  • Aislar las estrategias más útiles para afrontar esos futuros. Perspectiva para la Sostenibilidad.
  • Implantar las estrategias. Sentido común que no suele ser “práctica común” porque la resistencia al cambio impide la transformación en más del 70% de los casos.
  • Poner en marcha un proceso iterativo de experimentación, corrección y aprendizaje.

En la misma publicación, diálogo sobre cómo será el “new normal” con Kevin Sneader (McKinsey), Nancy McKinstry (Walters Kluwer), Geoff Martha (Medtronic), Chuck Robbins (Cisco Systems) y Tony Burch. La clave de supervivencia de las compañías será cómo traten a sus empleados, a sus clientes y a sus inversores (si el ecosistema de talento es real o no).

David Kessler, experto en el proceso de duelo, nos enseña cómo ayudar a los equipos en su dolor. El Liderazgo ha de ser, además de inspirador (estrategia), integrador, apoyando a quienes más han sufrido y ofreciendo Fe y Esperanza desde la Compasión. El Propósito, el Significado de lo que hacemos, tiene más valor que nunca.

¿Cómo abordamos la Inteligencia Artificial en estos momentos? De una manera mejor, como una herramienta poderosa para apoyar al talento (como su trampolín) y no para reemplazar trabajadores. Así lo explican Boris Babic y Theodoros Evgeniou (INSEAD), Daniel Chen (Toulouse School of Economics) y Anne-Laure Fayard (NYU). Justo equilibrio: la IA resulta especialmente útil para manejar grandes volúmenes de información, pero no sustituye (ni lo hará en los próximos años) al criterio de Liderazgo, basado en la intuición, en la imaginación (la creatividad no es robotizable), en la experiencia. Si la IA “va de coach”, [email protected] profesionales se sienten [email protected] No se trata de eso.

‘Una nueva receta para el Poder’, por Elizabeth Long Lingo (Worcester) y Kathleen L. McGinn (HBS). Menos tiempo con el “ordeno y mando” (el rollo de los capataces, de los burócratas) y más tiempo movilizando la energía y el compromiso del talento, de los profesionales que añaden valor. El Poder es:

  • Situacional. Depende del contexto.
  • Relacional. Depende de las personas y sus interacciones.
  • Dinámico. Reflexiona y pivota.

Lingo y McGinn nos aportan ejercicios para elevar el poder efectivo. Desde los antiguos romanos sabemos que la “potestas” (el poder formal, el del jefe) difiere de la “auctoritas” (la autoridad moral, la de la líder). Aferrarse al poder real sólo otorga obediencia; utilizar la autoridad moral eleva la innovación, el equipo (sinergia) y la calidad de servicio al cliente, que son los indicadores clave en estos momentos.

Nada de reaccionar, proaccionar. Llevar la iniciativa, también a nuestras estrategias de Negociación, como escriben Jonathan Hughes y Danny Ertel. Más allá del trato, se trata de generar y fortalecer el vínculo. Replanteemos las palancas y seamos [email protected] respecto a lo que tenemos en juego.

Caso práctico de Gary Hamel y Michelle Zanini (he hablado de su libro ‘Humanocracia’, publicado el pasado martes 18 de agosto): Michelin y su “Manufacturing Way” (MMW). Frente a la ola generalizada de salarios bajos e imposición, en la industria del automóvil y en amplios sectores de la economía, una apuesta por el talento y por el empoderamiento, que comienza en la base, es voluntaria, anima al descubrimiento, se centra en el compromiso, apoya el aprendizaje (upskilling), es paciente y genera beneficio mutuo (win-win). Para Hamel y Zanini (y un servidor lo suscribe), es el poder del genio. Un gran éxito en Michelín, en la danesa Buurtzorg, de asistencia en casa, y en la Svenska Handelsbanken. ¿Le damos al Talento su valor o seguimos comportándonos burocráticamente?

Guía práctica del uso del Humor en el trabajo, por Brad Bitterly (Universidad de Michigan) y Alison Wood Brooks (Harvard). El Humor aumenta considerablemente la comunicación interpersonal y la cohesión del equipo. Lástima que la mayoría los lectores de la HBR no puedan leer el excelente libro de Sergio de la Calle sobre el Humor en la empresa, comentado en este Blog. El Humor nos salva de nuestras desdichas.

Relocalización, por Prithwiraj Choudhoury (Harvard Business School). TCV (Tras el CoronaVirus) es tiempo de replantear el espacio de trabajo y de equilibrar lo virtual y lo presencial desde la regulación sanitaria, la seguridad psicológica, la confianza y el compromiso. Para maximizar el valor, muévete (cuanto antes, mejor), sal de la zona de confort, haz equipo, conéctate desde casa, viaja estratégicamente y planifica el siguiente paso.

¿Qué pueden -y deben- hacer las empresas para revitalizar la democracia?, se preguntan Katherine M. Gehl (Instituto de Innovación Política) y Michael Porter (Harvard). La competición se ha vuelto irrespirable (en Estados Unidos como en Europa), por lo que conviene repasar las cinco fuerzas del “sector”: proveedores (candidatos, campañas, datos, lobbys), los clientes (votantes), los canales, los nuevos entrantes (populismo, ultranacionalismo), los sustitutivos (la abstención). Las empresas saben muy bien como la sana competencia mejora los resultados y la perversa los hunde. La Innovación es imperativa y por eso se debe reescribir el “playbook” (la guía). Quien primero lo haga se llevará el gato al agua.

Michael E. Porter - Posts | Facebook

Para crecer tras un trauma, Richard G. Tedeschi nos ofrece cinco pasos:

  • Educación (Aprendizaje)
  • Regulación emocional (Serenidad)
  • Divulgación (Expresión, no represión)
  • Narrativa (Cómo te lo cuentas a ti y a los demás)
  • Servicio (Agradecimiento y Empatía)

Tener amigos en el trabajo ayuda considerablemente al ambiente laboral, como explican tres libros de este 2020: ‘Social Chemistry’ de Marissa King, ‘Together’del Dr. Vivek H. Murphy y ‘Friendship’ de Lydia Denworth. Sin amigos, ¿cómo compartir los éxitos y aprender de los errores?

Además, por qué las iniciativas de EX (Experiencia del Talento) suelen fracasar a corto plazo (no miden las expectativas ni personalizan la experiencia mi generan memorabilidad), la importancia de generar Confianza durante la pandemia y la demostración científica de que los CEOs de origen humilde apoyan menos las políticas sociales de empleo (Henrik Cronqvist, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Miami): un análisis de más de 1.600 CEOs en EE UU.

Steve Blank Harvard Business Review

Mi gratitud a Adi Ignatius y a todo su equipo de HBR por este maravilloso “manual de resiliencia” para los tiempos que corren. Una prueba viva de transformación organizativa. O inspiración, como la de estas páginas, o desesperación. Inspiración ofrecida por el talento senior “al pie del cañón”como Michael Porter y Gary Hamel (son décadas apreciando vuestra labor) y jóvenes profesores con visiones innovadoras. La diversidad enriquece.

El tema musical de hoy, ‘Before You Go’ de Lewis Capaldi. Dedicado al talento que se marchará en septiembre de muchas organizaciones, harto de promesas infundadas, falta de confianza e insuficiente empoderamiento. De capataces trasnochados, en definitiva. Porque el talento, ya sabes, no se va de las empresas; se va de sus jefes cuando no dan la talla de Liderazgo.

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