¿Demasiada ingeniería en la Gestión del Talento?

Esta mañana he tenido el placer de participar con el Human Age Institute en la PYX (PowerYou Experience) de la Cátedra CEPSA de la Universidad de Cádiz en Algeciras para hablar en un modelo híbrido (presencial desde la Talent Tower de ManpowerGroup, virtual para todo el mundo) sobre la Nueva Empleabilidad TCV (Tras el CoronaVirus). Aunque las previsiones no son nada halagüeñas, debemos diferenciar entre las estadísticas (muy poco favorables en este caso) y los sucesos independientes. La Empleabilidad depende cada vez más de nuestra “Learnability” (nuestra capacidad de aprender, nuestra Aprendibilidad) tanto en la Aptitud (Formación) como en nuestra Actitud (Carácter) y nuestro Compromiso (la energía que ponemos a lo que hacemos) al aportar valor. Es simple, aunque no sea fácil. Migattiud a mis compañeras de HUAI (Loles, Julia, María, Laura, Paula, Sonia), al equipo de la UCA y de la Cátedra Cepsa.

Harvard Business Review de Septiembre-Octubre. En portada, ‘Donde falló la Gestión de personas. Cómo pudimos sobre-ingenierizar (“overingeneer”) a nuestros empleados’. Se trata de un artículo de Peter Capelli, profesor de Wharton, sobre la tendencia a “desempoderar” (alienar) a los profesionales.

Harvard Business Review, September/October 2020

Desde Taylor y la cadena de montaje, hay un paradigma (en la realidad, más allá del discurso presuntamente humanista) de tratar el trabajo como una mercadería, como una commodity, y tratar de reemplazar a los empleados con software, economía colaborativa (gig economy) y proveedores baratos: fuerza laboral líquida. El profesor Capelli propugna un equilibrio entre la “Teoría X” y la “Teoría Y” de MacGregor.

Interesante enfoque. Creo que “el virus que reseteó el capitalismo” precisamente eleva la importancia del talento y de su empleo respecto al mero trabajo. Modelos como el de Netflix (“No Rules Rule”) con sus valores de Libertad y Responsabilidad, marcan la diferencia. La tecnología sustituye al trabajo y potencia como un trampolín el empleo. ¿Cuáles son las siete diferencias entre una empresa neotaylorista y una humanista, de crecimiento exponencial, lo que Loles Sala llama “organizaciones nº 5”?

  • La selección de talento ha de hacerse muy en serio, por profesionales, porque es una tarea compleja. ¿Qué hacen seleccionando “personal” [email protected] de Recursos Humanos, y no digamos los dueños de las pymes?
  • La atracción ha de ser rigurosa, en base a un propósito, un proyecto, el/la CEO y su marca, embajadores de la misma. Si tu organización no es atractiva, has perdido la guerra por el talento.
  • Liderazgo de verdad, con un Modelo de Liderazgo propio. Si no lo tienes, ¿qué estás desarrollando?
  • Valoración del talento en tu empresa, a través de Test, Tratamiento y Trazabilidad (carreras profesionales).
  • Cultura de coaching, con diálogo de crecimiento ([email protected] [email protected] como líderes-entrenadores) y procesos de coaching estratégico para los miembros del Comité de Dirección.
  • Una organización RICA en talento: Rendimiento, Innovación, Colaboración y Agilidad, con las 16 competencias del modelo i4.
  • Desvinculación profesional, para mantener, incluso elevar, el clima laboral y la reputación de la empresa.

La gran variable que determina la enormidad de la crisis económica española es la incapacidad de seleccionar verdadero talento y de desvincular a los profesionales (somos el país 116º del mundo, según el Índice de Competitividad Global del Foro Económico Mundial).

También en HBR, ‘Un nuevo modelo de Liderazgo Ético’, por Max H. Bazerman, profesor de Harvard. Las barreras cognitivas nos impiden ver comportamientos poco éticos. Debemos apelar a la consciencia en el discernimiento y en la toma de decisiones y crear valor desde un enfoque de sostenibilidad. “Como líder, date cuenta de tu influencia”. Leeré su nuevo libro, ‘Better, not perfect’.

Better, Not Perfect: A Realist's Guide to Maximum Sustainable Goodness:  Bazerman, Max H.: 9780063002708: Amazon.com: Books

Además, la investigación de la profesora Emily Ho (Northwestern University) sobre la información que evitamos activamente y que nos resulta útil, que puede ser un tercio del total. Los esfuerzos de impacto social que crean valor (George Serafeim, Harvard Business School): actividades ESG. El papel de los Consejos en la Sostenibilidad (Eccles, Johnstone-Louis, Mayer y Stroehle, profesores de la Said Business School de Oxford). El reto del rendimiento ESG (Simon MacMahon). La equidad racial en el trabajo (Robert Livingston, Harvard Kennedy School). La adaptación estratégica de la empresa a la nueva realidad (Michael Jacobides, London Business School; Martin Reeves, chairman del BCG): reconfigura tu Modelo de Negocio. Las cadenas de suministro globales TCV (Willy Shih, Harvard).

La Innovación Cultural para lograr la disrupción (Douglas Holth): cuidado con caer en las “ratoneras culturales”.

Don't Just Innovate. Challenge Everyday Notions of Value.

Un numero interesante el de septiembre-octubre de HBR, tal vez sin la brillantez de otros anteriores, pero acorde a los tiempos megaVUCA que estamos viviendo/sufriendo. Entre los libros recomendados por la publicación, los de la “Obsesión presidencial”: las relaciones entre los líderes, los medios y el público, como ‘The presidents vs the press’ de Harold Holzer; ‘Terms of Disservice: How Silicon Valley is destructive by Design’, de Dipayan Ghosh; ‘Author in Chief’, de Craig Fehrman y ‘The best presidential writings from 1789 to the present’, también de Craig Fehrman como editor.

Their Understanding of Who We Are: Talking to Dipayan Ghosh – BLARB

Muchísimas gracias a las personas que, como Liliana, Santiago, Marta, Diego, estáis colgando en redes elogios de ‘Liderazgo Brain-Friendly’. Espero tus comentarios. Me inspiráis esa bella canción de Dionne Warwick, ‘That’s what friends are for’ (1985). “And I do believe I love you”.

Deja un comentario

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.