Replanteemos el significado de liderar

Acaba el mes de febrero probablemente más extraño de nuestras vidas. Y comienza mañana el mes de marzo de 2021, un año después del estado de alarma, y con él la primavera. Hemos vivido el miedo por el virus, los confinamientos medievales, la incompetencia de numerosos políticos y gestores empresariales, la demonización de los sectores sin lobby (la hostelería, el pequeño comercio), el lenguaje orwelliano (desescaladas, cogobernanza, nueva normalidad, vacunas que son en realidad terapias génicas, olas, cepas) y la ansiedad creciente de los ciudadanos.

La revista Executive Excellence, que dirige Federico Fernández de Santos Ortiz, se hace eco en su nº 173 (de febrero-marzo) de la entrevista de Aaron de Smet, senior partner de McKinsey & Company, en el 12º Foro Global Peter Drucker en el artículo ‘Reimaginemos el significado de liderar‘ a varios líderes y expertos. Del mecanicismo industrial del control, la burocracia y la jerarquía a la humanocracia de Gary Hamel (organizaciones nº 5, según Loles Sala) con un nuevo paradigma de Liderazgo, o mejor de NeuroLiderazgo. “Durante años hemos podido observar cómo las organizaciones se sobregestionan e infralideran. Necesitamos revigorizar el liderazgo” (Aaron de Smet).

Puede ser una imagen de 7 personas, pelo, ropa de abrigo y texto que dice "北 report from the drucker forum parallel plenary #5"

Tiffani Bova, evangelista en jefe de Salesforce, sobre la Creación de Valor y la captación del mismo por la empresa: “Lo primero que se me viene a la cabeza es la variación que se ha producido sobre el concepto de creación valor, que ha pasado de ser una definición puramente capitalista a convertir a la empresa en la mejor plataforma para el cambio, como frecuentemente observa nuestro CEO Marc Benioff.” Del accionista exclusivamente (shareholders) a los agentes (stakeholders). “Cuando los líderes tienen esa mentalidad de principiantes y se enfrentan a las situaciones de un modo distinto, tienen la oportunidad de descubrir dónde, realmente, se agrega valor.” Salesforce ha realizado una investigación en la que se demuestra la conexión entre experiencia de talento y experiencia de cliente. Una relación unidireccional (no funciona necesariamente en sentido contrario, de experiencia de cliente a experiencia de talento). Marc Benioff, su CEO, retó a los profesionales de Salesforce a que mantuvieran conversaciones profundas con sus clientes: 1’5 M de diálogos por 55.000 [email protected] ¿Las consecuencias? Cinco productos estratégicos nuevos, 1.000 personas desvinculadas y 4.000 nuevas contrataciones (selección por valores). El Liderazgo TCV consiste en mirar hacia adelante y desafiar el status quo.

Welcome Tiffani Bova: Salesforce's New Global, Customer Growth, and  Innovation Evangelist - Salesforce Blog

Alain Bejjani, CEO del Grupo Majid Al Futtaim: “Soy de los que piensan que todo gira alrededor del liderazgo y de las personas. El resto son solo detalles, si lo comparamos con la importancia que tiene lo anterior.” En Majid Al Futtaim Group, con 44.000 empleados, debe haber 44.000 líderes (al menos en potencia) capaces de cuestionarse a sí mismos para mejorar. Cuestionamiento continuo y renovación constante. Las organizaciones deben ganarse el derecho de una relación de beneficio mutuo (“win win”, ganar-ganar) con sus clientes. Para ello, la mentalidad adecuada: por ejemplo, en sus salas de cine no venden entradas, sino una experiencia diferenciadora. En un entorno cambiante (megaVUCA), los empleados deben sobre todo aprender y contribuir (aportar valor). Desde su Instituto del Liderazgo llevan años fomentando la transformación.

MAF head optimistic about 2019 as technology drives its growth | The  National

Amy Edmonson, profesora de la Harvard Business School y creadora del concepto de seguridad psicológica: “La gestión basada en el miedo funcionaba en el contexto de Henry Ford (que podía despedir a sus empleados sólo por sonreír), cuando las tareas eran individuales, estaban estandarizadas y los resultados eran, objetivamente, observables. Si estas tres condiciones se dan, no hay ningún problema en utilizar el miedo como estímulo, aunque me da la impresión de que muy pocas personas tenemos trabajos que reúnan esos tres requisitos en el ámbito de la gestión. Hoy esa mentalidad no sirve, aunque una gran mayoría de los empleados siguen estando en un contexto similar. Tienen miedo, y aunque no sea un terror exagerado, muestran muchas reticencias a expresar sus ideas.” Los mejores equipos no cometen menos errores, sino más. Porque son lo contrario al fordismo: trabajan de verdad en equipo, y no individualmente; en él participan personas con roles muy variados, que han de ser coordinadas atentamente y cuyo trabajo está muy poco estandarizado, ya que han de adaptarse; y además los resultados a corto plazo son difícilmente observables de un modo objetivo. “En estas situaciones, lo que realmente se necesita son personas que no tengan miedo de hablar y expresar cualquier sombra de duda que les asalte. Tener dudas sobre dosis y pacientes, y compartirlas, elimina errores.” Lo que el entrenador de Primera Pacheta y un servidor hemos titulado en nuestro último libro ‘Un Equipo Honesto’. IImaginación, Colaboración, Pasión no obediencia y conformidad.

Amy Edmondson Conferencista Liderazgo | Aurum Speakers

Steven Baert, Director de Personas y Organzación de Novartis, donde utilizan el término #unboss para referirse a lo contrario de los capataces: “Lo obvio se automatiza, el machine learning es un maestro del reconocimiento de patrones, pero gracias a la pandemia estamos redescubriendo las fortalezas humanas. La inteligencia humana es nuestro mayor recurso. Una marca son las personas que la forman, y en nuestro caso son 110.000 las que combaten la enfermedad y buscan curas.” Lo fundamental es mantener un sentido de propósito, la curiosidad lo es todo y llama la atención la capacidad de muchas empresas para suprimirla. “¿Por qué pensamos que los jefes siempre tienen la respuesta? ¿Por qué tenemos equipos trabajando para los líderes, preparándoles presentaciones PowerPoint para que ellos se luzcan?” En Novartis trabajan el concepto de inmunidad al cambio: qué se necesita para que un líder perciba verdaderamente su naturaleza auténtica y sea capaz de cuestionarse a sí mismo.” “En Novartis, queremos impulsar una nueva generación de líderes que perpetúen nuestro viaje para construir una organización inspirada, con curiosidad y sin jefes, mientras buscamos liberar el poder de nuestra gente y reimaginar la medicina.”

011 - Corporate unbossing par excellence at Novartis, Steven Baert by The  Unbossing Podcast

Las mejores organizaciones consideran de facto una prioridad el Liderazgo: definirlo (Modelo de Liderazgo Propio), medirlo (test i4 de NeuroLiderazgo), canalizarlo (logística del Liderazgo, que es el 90% de la estrategia ganadora), desarrollarlo (Coaching ejecutivo), transversalizarlo (Coaching de Equipo), agilizarlo (líderes-coaches) y difundirlo a todos los niveles de la empresa (autoliderazgo, Liderazgo Brain-Friendly). En caso contrario, su posición ante el Liderazgo es pura verborrea, cuando no abierto cinismo. Mi gratitud a Federico y su equipo, a Aaron, Alain, Amy, Steven y Tiffani.

“Follow the leader”, por SBS. “The roof is on fire”.

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